CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Лидерство и управление – это не одно и то же

Как управляет CIO? Прежде всего, надо понять, что лидерство – это не управление. Осознание этого факта – главное. Наш опыт общения с CIO показывает, что CIO часто сильны как раз в управлении и не так сильны в качестве лидеров. Им следует укреплять свои лидерские способности. Как уже отмечалось, такие способности могут быть развиты у всех тех, кто стремится их развить.

Лидерство – это возможность осуществлять перемены и заставлять других делать то же самое. По сути дела, это означает делать привычные вещи по другому. Поскольку речь идет о переменах, лидерство подразумевает видение будущего, стратегии его достижения и препятствия в этом процессе. Управление – это исполнение определенных задач и контроль за их исполнением. Управление концентрируется на том, чтобы выполнить поставленную задачу и сделать это оптимальным образом. Управление связано с планированием, организацией и анализом. Лидерство, с другой стороны, связано с выстраиванием трансконтинентальных ресурсов.

Джо Локандро (Joe Locandro) – новый CIO-лидер, с которым мы работали, считает, что управление – это ответ на вопрос «Что вы должны сделать сегодня?» А лидерство, с другой стороны, приглашает людей в увлекательное путешествие рисуя им перспективы и результаты, как бы говоря «пойдемте со мной».

Лидерство и управление это не одно и то же, но они дополняют друг друга, они очень важны для работы любой компании. «У каждого из этих понятий есть свои задачи и связанные с ними действия, оба необходимы для успеха», – подчеркивает Джон Коттер, бывший профессор Гарвардской бизнес-школы и автор многих статей и книг [3] .

Лидерство мало связано с харизмой – удивительной способностью некоторых людей подчинять других своей воле. Харизма может быть полезной, но порой она приносит и вред – вспомните примеры последних лет, когда яркие харизматические лидеры приводили свои компании к краху. Выдающие лидеры имеют ясные цели и понимание того, как компания должна достигать их, но при этом они в жизни могут быть достаточно тихими людьми без ярких поступков, как пишет Джим Коллинз в своей книге «Good to Great» [4] . Настоящие лидеры не зависят от силы своего внешнего обаяния.

Рон Хейфетц (Ron Heifetz), профессор Гарвардской правительственной школы имени Кеннеди и автор книги «Лидерство без простых ответов» считает, что лидеры – это те, кто создает и поощряет адаптивные перемены в любой группе людей [5] . Адаптивные перемены, по мнению Хейфетца, это тип очень глубоких перемен, который требует от людей смены своих привычек и налаженных путей работы, даже образа мысли и восприятия окружающей среды. Это очень тяжелый процесс. Адаптивные перемены порождают у людей ощущение дискомфорта, поскольку требуют от них отказа от привычного образа жизни и действия и заставляют привыкать к новому. Люди часто противятся таким переменам и это сопротивление может выражаться в различных формах.

Управление тоже касается перемен, но Хейфетц называет их техническими переменами, поскольку они не требуют таких кардинальных изменений, как адаптивные перемены. Люди могут реализовать технические перемены на основе своих традиционных знаний и навыков, поскольку суть и заключается в усовершенствовании, в том, чтобы делать что-то чуть лучше или чуть быстрее, а не в том, чтобы делать нечто совсем новое. Люди могут противиться и техническим переменам, но чаще всего это совсем не то глубинное противодействие, которое вызывают адаптивные перемены.

Составные части лидерства

Лидерство и перемены очень тесно связаны друг с другом, выделим несколько важных составных частей лидерства.

Видение

Прежде всего современный CIO-лидер должен обладать видением, то есть четким и исчерпывающим знанием того, как ИТ может вывести бизнес компании на новый уровень. Поль Коби, CIO аэрокомпании British Airways, так формулирует свое представление о видении: «Суть в том, чтобы контролировать взаимодействие с каждым клиентом и добиться того, чтобы клиенты и сотрудники использовали одни и те же системы. Очень важна прозрачность. Клиенты и сотрудники должны использовать одни и те же процессы. Мы стремимся максимально упростить взаимодействие с нами, мы добиваемся автоматизации процессов и перехода к самообслуживанию» [6] .

Очень многое зависит от того, куда направлено видение. Любое старое видение не будет работать. Оно должно быть максимально выстроено в соответствии с задачами и видением компании в целом. Чтобы убедить своих коллег по управлению компанией следовать его видению, CIO должен объяснять, угрожать, пугать, умолять, обманывать в равной степени. Если видение CIO не найдет отклика у других топ-менеджеров компании, если оно не поможет им достичь их целей и решить их проблемы, значит, это не то, что им нужно, и они его не примут.