CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

В бизнес-монархии только представители верхнего руководства компании имеют право решать. В детском фонде ООН (UNICEF – United Nations Children\'s Fund), например, так называемые руководители С-уровня (СЕО, CFO, СОО и CIO) имеют право принятия решений для четырех сфер: ИТ-максимы, стратегии ИТ-инфраструктуры, ИТ-архитектура и ИТ-инвестиции и приоритеты.

В ИТ-монархии право принятия решений находится у руководителя ИТ. В одном из банков Великобритании Группа управления информацией обладает правом принятия решений для трех сфер: стратегии ИТ-инфраструктуры, ИТ-архитектура и потребности бизнес-приложений.

В феодальном стиле руководители бизнес-подразделений или их представители обладают правом решать, авторитарность здесь проявляется локально. Такой стиль руководства встречается в компаниях, где бизнес-подразделения сохраняют относительную автономию и часто используются для обеспечения локальной ответственности.

При федеральном стиле руководства право решения делят между собой руководители С-уровня и по крайней мере одной другой бизнес группы. У одного международного производителя автомобилей, с которым мы работали, право принятия решений в двух ИТ-сферах – ИТ-максимы и ИТ-инвестиции и приоритеты – находилось в руках Глобального (внутреннего) совета директоров (который по своим функциям аналогичен исполнительному комитету в североамериканских компаниях) и лидеров бизнес-подразделений.

В дуополии правами обладают руководители ИТ и ровно одна бизнес-группа (в отличие от многих уровней руководителей бизнеса), в которую входят руководители С-уровня или руководители бизнес-подразделений. Дуополия – это стиль руководства для всех сфер в больших финансовых компаниях Южной Африки, которые мы изучали. Стиль руководства в ИТ-организации стремится сбалансировать, как синергетический эффект взаимодействия подразделений, так и их автономию.

Шестой стиль, анархия, существует там, где принимать решение могут все участники процесса и даже конечные пользователи. Такие решения принимаются для удовлетворения локальных потребностей.

Механизмы руководства

Механизмы или, более благозвучно, пути и средства реализации стилей руководства могут быть формальными, например, в виде решений каких-то комитетов, либо неформальными, такими как обсуждения с коллегами. У каждого стиля руководства есть много механизмов, которые реализуют этот стиль, как показывают следующие возможности. (Мы не рассматриваем анархию, поскольку она не является распространенным стилем руководства в крупных компаниях).

Бизнес монархия

• Исполнительный комитет (СЕО и его непосредственные подчиненные; CIO тоже включается, если входит в их число).

• Операционный комитет (часто группа представителей руководства, таких как СЕО, CFO и СОО, работающих вместе).

• Совет инвестиций.

• Декреты или указы СЕО.

ИТ-монархия

• Совет по ИТ-руководству (обычно включает ИТ-руководителей из корпоративных и бизнес-подразделений).

• ИТ-руководство (CIO и его непосредственные подчиненные.

• Декреты или указы CIO.

Феодальный

• Совет по бизнес-проектам или форум лидеров подразделений (президенты каждого из видов бизнеса).

• Владельцы бизнес-процессов.

• Встречи CIO и президентов бизнеса один на один.

Федеральный

• Совет по бизнес-инвестциям (включает руководителей корпоративных и бизнес-подразделений).

• Форум по бизнес-приложениям.

• Совет по ИТ-политике (включает руководителей ИТ, корпоративных и бизнес-подразделений).

Дуополия

• Менеджеры по взаимоотношениям бизнеса и ИТ.

• Группа управления информацией (включает руководителей ИТ и бизнеса).

• Совет по проектам (включает старшее руководство бизнесом и ИТ).

• Совет по архитектуре компании (в него входят и руководители бизнеса).

Эти механизмы могут быть характерны только для одной ИТ-сферы или относиться к нескольким сферам. Теоретически есть столько механизмов руководства, сколько может изобрести человеческая фантазия, но самые общие включают в себя такие механизмы.

Исполнительный комитет: обычно этот механизм относится к принятию основных решений на уровне компании, включая и те, что связаны с ИТ, на С-уровне. Этот подход основан на обсуждении проблем, но пока комитет не получает информацию непосредственно от CIO, решения могут не учитывать ИТ-проблематику.

Руководящий комитет ИТ: в состав этой группы обычно входит руководство ИТ компании. Этот механизм особенно важен в большим компаниях с разнообразным бизнесом, где построением инфраструктуры занимаются разные люди.

Команды по процессам: эти команды составляются из членов самых разных департаментов компании. Включение в них ИТ-экспертов поможет гарантировать использование ИТ для целей оптимизации всех бизнес-процессов.