Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Прежде всего Denso стала очень крупной и мощной компанией, и это вызвало некоторую напряженность в отношениях с Toyota, поскольку у Denso стали складываться чересчур теплые отношения с конкурентами Toyota, в частности с ее главным соперником – Nissan. Во-вторых, и это было более важным фактором, в Toyota поняли, что электроника становится все более важной частью автомобиля, включая компьютеризацию и создание электромобилей. Около 30 % начинки автомобиля сегодня так или иначе связано с электроникой, и электронные технологии развиваются куда более бурно, чем традиционные технологии автомобилестроения. В Toyota полагали, что для того, чтобы эффективно управлять поставщиками (например, знать, из чего складываются затраты), компания должна прежде всего сама достичь вершин мастерства в любой ключевой технологии и продолжать учиться как организация, чтобы оставаться на переднем крае этой технологии. Toyota считала, что электроника стала столь значимой частью автомобильного бизнеса, что только интенсивная программа «обучения на практике позволит организации овладеть навыками и ценностями, необходимыми, для того чтобы по-настоящему разбираться в электронике». Сегодня около 30 % новичков в Toyota это инженеры-электронщики (Ahmadjian and Lincoln, 2001).

Работа с поставщиками для взаимного обучения TPS

Свои навыки применения TPS Toyota совершенствует, работая с поставщиками над совместными проектами. Toyota нужны поставщики, которые не хуже ее собственных заводов освоили производство высококачественных деталей и их поставку по системе «точно вовремя». Более того, Toyota не может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку сокращать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода Toyota. Поскольку Toyota не считает детали товаром, который можно приобрести на рынке путем открытых торгов, для нее очень важны умелые и знающие партнеры, которые применяют TPS или ее аналоги. Toyota использует много методов, чтобы учиться вместе с поставщиками, предпочитая процесс «обучения на практике», при котором учеба в аудитории сводится к минимуму. Самое важное узнается в процессе работы в цехе.

Прежде всего все основные поставщики входят в ассоциацию поставщиков Toyota. На протяжении года главные поставщики встречаются, обмениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие проблемы. Существуют специальные комиссии, которые занимаются конкретными вопросами, включая совместные проекты. В штате Кентукки в США была создана BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association), первоначально объединившая поставщиков Toyota, работавших в этой зоне. Теперь эта организация превратилась в национальную ассоциацию. Члены BAMA могут участвовать в различных мероприятиях, например, в семинарах по совершенствованию навыков работы с TPS. Эти семинары называются дзисукен, или добровольные учебные группы.

Такие дзисукен были впервые созданы в 1977 году в Японии по инициативе Консультационного отдела по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). OMCD – это элитный корпус экспертов TPS, который был сформирован 'Oно в 1968 году для совершенствования работы Toyota и ее поставщиков. Сегодня в него входят около шести старших гуру по TPS и примерно 50 консультантов – среди них молодые технологи, которые сменяются каждые три года, готовясь на такой работе возглавить производство. Руководят OMCD только лучшие специалисты по TPS. Около 55–60 основных поставщиков Toyota (производящих 80 % деталей в стоимостном выражении) объединяются в группы по четыре-семь поставщиков по географическому принципу и типу выпускаемых деталей. Эти компании поочередно работают над проектами продолжительностью в три-четыре месяца. Они выбирают тему и приступают к работе. Сюда же регулярно приходят представители других поставщиков и дают свои рекомендации. Эксперт OMCD по TPS посещает завод каждую неделю, давая рекомендации. Для обмена опытом OMCD устраивает ежегодные конференции. Выполняемые проекты предполагают не постепенное совершенствование, но радикальную трансформацию, полную перестройку процесса работы в цехе с целью создания потока единичных изделий, выравнивания графика и т. п. для достижения кардинального улучшения показателей качества, затрат и дисциплины поставок. При выполнении проектов ставятся и решаются очень сложные задачи.

Киёси Имайдзуми, один из руководителей Araco Corporation, являющейся одним из самых опытных и умелых поставщиков Toyota в Японии, получил назначение в США, где должен был возглавить компанию Trim Master, Inc., совместное предприятие Toyota, Araco и Johnson Controls. Имайдзуми рассказывает, что дзисукен в Японии бывают очень «жестокими». Там обучают TPS в духе суровых методов Тайити 'Oно.