Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Они (General Motors) считали, что принять решение – значит, написать служебную записку. Я не писал служебных записок бог знает сколько времени – может быть, лет 20. Я иду проконсультироваться с кем считаю нужным, мы садимся и обсуждаем этот вопрос. В конечном счете я пытаюсь побудить их согласиться с моим мнением или представить дело так, будто это их собственное решение. Служебные записки просто не пишутся. Для меня служебная записка – это директива в отличие от документа PDCA по форме A3, который содержит оценку ситуации и который понятен всем. А3 для меня – это процесс обучения. Служебная записка не имеет ничего общего с процессом обучения… В системе компании GM служебная записка определяла направление, которым должны следовать все, без всякого предварительного обмена информацией.

Одним из преимуществ коммуникации с помощью отчета А3 и дисциплины решения проблем является весьма эффективное проведение совещаний. Этому помогает порядок осуществления процесса А3. Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки:

1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой.

2. Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать.

3. Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это.

4. Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата А3.

5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы.

6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.

Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая формулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информация носила произвольный характер, бо́льшая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудоемким, нерациональным и расточительным.

Предварительная подготовка упрощает принятие решений

Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna 2004, рассказывал мне, почему он всегда использует немаваси, когда принимает решения и готовится к представлению своих рекомендаций: