Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Они с гордостью демонстрируют свои достижения в области бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия, при этом в Toyota убеждены, что сами они лишь учатся понимать дао Toyota. Много ли компаний кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Точно не скажу, но таких куда меньше 1 %.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства – это одно и то же. Философия бережливого производства, в основе которой лежит дао Toyota, предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить. Для начала следует запустить один-два проекта, которые позволят почувствовать вкус к этому подходу, и в этом они правы. Задача этой книги – объяснить, что лежит в основе культуры Toyota и ее принципов.

В качестве примера приведу одну из попыток создать бережливое производство в США. Для работы с американскими компаниями, которые хотят изучать TPS, Toyota создала в США так называемый TSSC – Центр поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center). Его возглавил мистер Хадзимэ Оба (ученик Тайити Óно, создателя TPS), который организовал этот центр по образу и подобию такой же консультационной организации Toyota в Японии. Центр работает со множеством американских компаний из разных отраслей и в каждом случае разрабатывает индивидуальный «план создания бережливого производства». По сути, это план изменения одной производственной линии компании с применением методов и инструментов TPS. Обычно такая работа проводится в течение 6–9 месяцев. Как правило, компании сами обращаются в TSSC за подобными услугами, однако в 1996 году Центр неожиданно проявил инициативу и предложил свою помощь компании, которая производит промышленные датчики (далее я буду называть ее «Бережливая компания Икс»). Было довольно странно, что Toyota предложила этой компании свои услуги, поскольку все и без того считали, что Бережливая компания Икс добилась значительных успехов в создании бережливого производства. Ее постоянно посещали представители других компаний, чтобы посмотреть на американское производство мирового класса. Бережливая компания Икс даже получила премию Синго (Shingo Prize) в области производства. Эта награда учреждена в честь Сигео Синго, который внес большой вклад в создание производственной системы Toyota. Когда компания согласилась работать с TSSC, на ее предприятиях уже имелись:

• отлаженные гибкие производственные ячейки;

• группы рабочих, занимающиеся решением проблем;

• система поощрений за решение проблем и специально отведенное для этого время;

• учебный центр для сотрудников.

В то время премия Синго вручалась главным образом за улучшение основных показателей производительности и качества. TSSC хотел поработать с Бережливой компанией Икс с целью обмена опытом, поскольку Икс славилась своими успехами. Было решено, что TSSC возьмет одну производственную линию на этом предприятии «мирового уровня» и займется ее преобразованием с применением методов TPS. В конце девятимесячного проекта производственная линия изменилась до неузнаваемости по сравнению тем, что было вначале, и добилась таких показателей бережливости, которые компании и не снились. Эта производственная линия обошла все предприятие по важнейшим показателям эффективности, которые изменились следующим образом:

• на 46 % сокращено время, затрачиваемое на изготовление изделия (с 12 до 6,5 часа);

• на 83 % снижен объем запасов незавершенного производства (с 9 до 1,5 часа);

• на 91 % снижены запасы готовой продукции (с 30 500 до 2890 единиц);

• на 50 % сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на человека в неделю);

• на 83 % повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в человеко-час).

Читая в разных компаниях лекции о методах менеджмента Toyota, я описываю этот случай и спрашиваю: «О чем это говорит?» Ответ всегда один: «Пределов для совершенствования нет». «Но разве речь шла о медленном и постепенном совершенствовании?» – спрашиваю я. Нет. Это были коренные преобразования. Судя по состоянию этой производственной линии в начале проекта, становится ясно, что на самом деле компания находилась далеко не на мировом уровне: на изготовление датчика уходило 12 дней, запасы незавершенного производства хранились 9 часов, каждый рабочий еженедельно работал сверхурочно по 10 часов. Выводы, которые напрашиваются из этой истории (и других случаев, с которыми я продолжал сталкиваться даже в 2003 году), однозначны и вызывают озабоченность: