Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования. Ознакомившись с традиционной системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не следил. Туда-сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.

К счастью для Óно, когда Ейдзи Тоёда говорил о том, что Toyota должна догнать Ford, он не имел в виду объемы производства. Речь шла о совершенствовании производства в Toyota, которая работала на японский рынок, огражденный от проникновения товаров стран с низкими издержками производства. И все же задача была невероятно сложной. И Óно сделал то, что сделал бы на его месте любой разумный руководитель: он съездил в США, чтобы получить представление об уровне своих конкурентов. Он изучил книгу Форда Today and Tomorrow

. Теперь Óно был убежден, что одна из важнейших для Toyota задач – освоить концепцию непрерывного потока. А лучшим примером такого потока были движущиеся сборочные линии Ford. Генри Форд отошел от традиций ремесленного производства и создал новую парадигму массового производства, отвечающую требованиям XX века. Основным фактором успеха массового производства было создание прецизионных станков и взаимозаменяемых деталей (Womack, Jones, Roos, 1991). Форд опирался на принципы научного менеджмента, разработанные Фредериком Тэйлором, и уделял пристальное внимание изучению рабочего времени. Рабочие на его заводах выполняли узкоспециальные задания, а планирование, которым занимались инженеры, было отделено от труда рабочих.

В своей книге Форд говорит и о важности организации непрерывного потока в процессе производства, стандартизации отдельных операций и устранении потерь. Но хотя он и декларирует эти принципы, на практике в его компании они не соблюдались. Ford выпустил миллионы черных моделей T, а позднее моделей A, применяя расточительные методы серийного производства, при котором цепочка добавления ценности включала создание необъятных запасов, подолгу ждущих своего часа (Womack, Jones, Roos, 1991). В Toyota считали, что это неизбежный недостаток системы массового производства, созданной Фордом. Toyota не могла позволить себе такой роскоши, у нее не было ни лишних денег, ни складов, ни свободного места на заводе, и она не производила одни и те же модели крупными партиями. Вместе с тем в Toyota полагали, что идея непрерывного потока Форда (то есть сборочная линия) должна и может быть использована для создания гибкого и экономичного потока единичных изделий, который можно перестроить в соответствии с меняющимися запросами потребителя.

Производственная система, которая изменила мир

В 1950-е годы Óно отправился на производство, которое он знал как свои пять пальцев, и начал менять правила игры. У него не было крупной консалтинговой фирмы, клейких листочков – стикеров (Post-it^® notes) или программы PowerPoint, чтобы в корне изменить метод ведения дел. Он не мог установить систему планирования и управления ресурсами предприятия (ERP system) или воспользоваться Интернетом и молниеносно раздобыть нужную информацию. Но за его плечами был опыт работы в цехе, у него были увлеченные своим делом инженеры, менеджеры и рабочие, которые были готовы на все ради успеха компании. И он начал свои бесчисленные рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось постепенно создать новую производственную систему – производственную систему Toyota[7]. Разумеется, в ее создании принимали участие не только Óно и его команда.