Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Глава 6Дао Toyota в действии: новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius[13]

Смелость, творчество, преодоление.

Сойтиро Тоёда, бывший президент, 1980-е годы

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

В то время в Toyota существовала отлаженная система разработки модификаций существующих моделей автомобилей, но система разработки в целом не менялась несколько десятков лет. Это беспокоило председателя совета директоров Toyota Ейдзи Тоёда, и он делал все, чтобы предотвратить кризис. На одном из заседаний совета он спросил: «Можем ли мы продолжать производить машины как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если исследования и конструкторские разработки будут вестись, как прежде? Едва ли сегодняшний бум затянется надолго».

Однажды и без того процветающая Toyota взялась за создание новой для нее дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Компания претворяла в жизнь принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Хотя финансовое положение Toyota на момент создания Lexus и Prius было исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла останавливаться на достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу компании.

Инициатива создания модели Global 21 (G21) – будущей модели Prius – принадлежит Ёсиро Кимбара (позднее исполнительный вице-президент департамента исследований и разработок), который действовал в соответствии с принципами Toyota. Кимбара возглавил проектную группу, которая должна была определить, каким быть автомобилю XXI века. Поначалу у группы не было особых притязаний, она просто намеревалась разработать экономичную, компактную машину – полную противоположность громоздким пожирателям бензина. Кроме небольшого размера будущую машину должен был отличать удобный, вместительный салон. Иными словами, было намечено создать компактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Перед проектировщиками стояла непростая задача.

Разработка проекта Prius

Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica. Он не отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна комитету, в состав которого входили члены правления компании. Сотрудники Toyota между собой прозвали его кендзинкай («совет мудрецов»). Этот комитет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне.

Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного типа. Были поставлены две цели:

1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века.

2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века.

Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного салона при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель экономии топлива. Двигатель базовой модели Corolla имел показатель 30,8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель на 50 % и выйти на 47,5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю.

Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Кониси. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограничиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1:2, которые заняли почти всю стену.