Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доходности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. По данным исследования J. D. Power, проведенного в конце 2002 года, около 60 % опрошенных заявляют, что всерьез подумывают о приобретении «гибрида». По прогнозам J. D. Power, в 2006 году спрос на эту машину достигнет 500 тыс. единиц в год и будет расти. Разработка этого автомобиля позволила Toyota воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь на собственном опыте знают, чего стоит создание новой технологии (принцип 10: воспитывай незаурядных людей и коллективы, которые исповедуют философию компании). Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Toyota развернуть новые производственные мощности, и теперь она продает комплектующие другим производителям. И наконец, это привело к коренному изменению методов разработки автомобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей. С учетом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Проект Prius преподал всем бесценный урок, и это было самое главное. Сотрудники Toyota сделали все, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности.

Подход Toyota к разработке новой продукции

Невыполнимые на первый взгляд сроки создания модели Prius, которые запланировало высшее руководство компании, и необходимость решения множества сложных проблем способствовали резкому повышению и без того высокого уровня процесса разработок новых продуктов компанией Toyota. Теперь в нем произошли два важных изменения.

1. Межфункциональная команда и главный инженер изо дня в день работали в тесном контакте под одной крышей (обея). Традиционно предполагалось, что на стадии планирования главный инженер предлагает концепцию, обсуждает ее с проектными группами и группами планирования, и после общего обсуждения вырабатывается конкретный план действий. В случае с проектом Prius команда специалистов из проектных, экспертных и производственных групп, выполняющих разные функции, располагалась в одном помещении с главным инженером и принимала решения в режиме реального времени. Проектировщики и технологи работали в тесном контакте. Чтобы упростить обмен информацией, в помещении стояли компьютеры для работы с САПР. Это помещение называли «обея» («большое помещение»). Обея служила двум целям: она улучшала управление информацией и обеспечивала оперативное принятие решений. Принцип 13 (немаваси) предполагает, что принятие решений – процесс длительный, но в обея все участники процесса под рукой, и это позволяло принимать решения более оперативно. К тому же обея широко использует инструменты визуального менеджмента (принцип 7) – чертежи автомобилей и графики с точками проверки, что позволяет членам команды в любой момент увидеть, чего они добились. Как часто люди собираются вместе? «По-разному, – говорит Утиямада, – но обычно члены команды встречались каждые два дня. Главный инженер появляется в обея через день, а остальное время работает у себя в офисе. Обея – это поле битвы». До разработки Prius главный инженер отслеживал всю работу лично, но теперь за процессом следила межфункциональная команда. После завершения работ по проекту Prius система обея продолжала развиваться, и теперь это стандартная часть процесса разработки продукции.

2. Одновременная разработка конструкции и технологии. Теперь технологи подключаются к процессу проектирования на самых ранних стадиях, работая рука об руку с конструкторами, начиная с проработки концепции, что позволяет сразу учесть аспекты, связанные с производством. Такое тесное сотрудничество на самых ранних стадиях разработки в автомобильной промышленности – явление необычное. К моменту создания Prius в Toyota оно практиковалось уже несколько лет. Но Утиямада использовал его гораздо активнее, чем раньше. Новизна проекта и жесткие сроки требовали тесной взаимосвязи между подразделениями и между проектированием и производством.

Эти инновации вместе с инновациями в компьютерных технологиях привели к тому, что процесс разработки новой продукции в Toyota теперь не превышает 12 месяцев, а при реконструкции существующих моделей укладывается и в более сжатые сроки. Достижение впечатляющее, если учесть, что конкуренты тратят на такую же работу вдвое больше времени. Но краеугольным камнем системы разработки продукции в Toyota являются не организационные перемены и не компьютеризация. Ее основой по-прежнему являются главный инженер и принципы подхода Toyota, на которые опирается как главный инженер, так и другие специалисты. По словам Утиямада: