Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Вместо того чтобы уволить 600 рабочих, компания устроила праздник и раздавала деньги общественным организациям. Позднее Toyota поручила TABC производство 68 тыс. четырехцилиндровых двигателей в год для грузового автомобиля Tacoma – а ведь речь идет о заводе в Калифорнии, где заниматься бизнесом недешево. Большинство компаний, которые живут сегодняшним днем, сочли бы это полной бессмыслицей. Но Toyota не забывала принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. К этим инвестициям Toyota подходила не с точки зрения квартального бюджета; ей было гораздо важнее, чтобы потребители и сотрудники не утратили уважения к компании и ее продукции. В компании не сомневались, что преданные и хорошо обученные кадры будут и дальше применять TPS, встраивать качество и устранять потери. Toyota была убеждена, что в долгосрочной перспективе это принесет прибыль.

Еще один пример ответственного отношения Toyota к своим обязательствам перед обществом – выдержка из нашего разговора с Кьюнео:

Деннис: Два дня назад я получил письмо от одного из старших управляющих директоров в Японии по поводу претензий двух домовладельцев. Они живут рядом с нашим заводом в Джорджтауне (штат Кентукки) и жалуются на дурной запах. Они собирались продавать свои дома еще до того, как мы построили завод. Недавно мы выделили деньги, чтобы купить эти дома. Владельцы домов ссылались на дурной запах от завода, используя этот аргумент для давления на компанию в ходе переговоров. Когда об этом узнали в Японии, мы получили письмо от старшего управляющего директора, который интересовался, что мы намерены делать с этими претензиями. Наша политика – никаких нарушений законов и правил, но ведь это всего лишь претензия, цель которой – надавить на нас в ходе переговоров. И мне пришлось объяснять, что претензия и нарушение – разные вещи.

Джефф: Так Вы говорите, речь шла о паре домов?

Деннис: Да, два дома.

Джефф: И из-за этого управляющий директор пишет Вам письмо?

Деннис: На самом деле владельцы домов жаловались, потому что хотели выручить побольше денег. А я из-за этого получил письмо от старшего управляющего, который пишет: «Наша политика – никаких нарушений законов и правил». О чем это говорит?

Джефф: У меня несколько гипотез. Первая – мы имеем дело с японцами, для которых превыше всего гармония, согласие и все такое. Возможно, они стараются избегать проблем в США, чтобы не возникло трений на правительственном уровне. С другой стороны, может быть, все дело в системе ценностей. А Вы как считаете?

Деннис: Система ценностей. Разумеется, никому не хочется нарушать законы, но дело прежде всего в ценностях. У нас, в Toyota, никогда не забывают об обязательствах по отношению к тем, кто нас окружает. Наша политика – никаких нарушений законов и правил. Это один из восьми показателей нашей эффективности помимо качества, производительности и прочего.

Возможно, чистота помыслов Toyota вызывает у вас некоторые сомнения. Разумеется, японская компания, которая работает на американском рынке, не может не думать о политических последствиях и своей репутации. Но политика, исключающая нарушения, не сводится только к политическим соображениям. Руководство Toyota действительно старается поступать по справедливости.

Рассчитывай только на себя и отвечай за свою судьбу

Одна из моих любимых работ по истории автомобильной промышленности в Японии – книга Майкла Кусумано The Japanese Automobile Industry (Cusumano, 1985), где во всех подробностях сравнивается эволюция Nissan и эволюция Toyota. Автор показывает, насколько разными были пути развития этих двух компаний.

Одной из важнейших особенностей Toyota было то, что она всегда рассчитывала в первую очередь на собственные силы, предпочитая поиску партнеров принцип «давайте сделаем это сами». Так, когда Toyota решила заняться производством дорогих машин, она не стала покупать BMW. Lexus создавался с нуля вместе с новым подразделением по производству машин класса «люкс», что позволило компании приобрести опыт и понять, что значит производить дорогие автомобили (в духе генти генбуцу).

Подобно мелким фермерам прошлого, которые своими руками строили дома, чинили орудия и творчески решали собственные проблемы, Toyota Motor Company поначалу была маленькой компанией с весьма скудными ресурсами. Все должны были уметь делать всё, что нужно для проектирования и создания машины. В 1930-е годы президент Toyota Automatic Loom Кодама Рисабуро полагал, что автомобильный бизнес – дело весьма рискованное, и очень неохотно вкладывал деньги в новое предприятие, стараясь свести эти инвестиции к минимуму (Cusumano, 1985). Поэтому автомобильной компании Toyota приходилось учиться делать все самой.