Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Слияние компаний Daimler и Chrysler поначалу представлялось как равноправное партнерство, при котором каждая компания дает совместному предприятию лучшее, что у нее есть. Вскоре стало ясно, что речь идет о полном поглощении. При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности. Не нужны оказались и отношения с поставщиками, которые были так хорошо налажены Столлкэмпом… и доверие… и обмен технологическими достижениями при разработке новых автомобилей…

Непонятно, какие цели преследовала Daimler в долгосрочной перспективе, приобретая компанию Chrysler. В краткосрочном аспекте с точки зрения европейского производителя дорогих машин было вполне разумно проникнуть на рынок США и быть готовым к производству машин более низкого класса. Но задумывались ли в Daimler, что повлечет за собой объединение с совершенно иной компанией, обладающей абсолютно другой производственной и бизнес-культурой? Понимали ли они, как это повлияет на общественное мнение в США? Думали ли они, как скажется на культуре компании Chrysler иной подход к снабжению и руководству?

Уничтожив руководство Chrysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, – культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Раздел IIПравильный процесс дает правильные результаты

Глава 8Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Если в производстве, организованном как поток единичных изделий, возникает проблема, останавливается вся производственная линия. В этом смысле это очень плохая система производства. Но когда производство останавливается, все вынуждены решать проблему немедленно. Поэтому членам команды приходится думать, а думая, члены команды растут и становятся более зрелыми людьми и лучшими членами команды.

Теруюки Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести бо́льшую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг – то, что многие компании путают с «философией бережливого производства». Как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь «тактическим» или «рабочим» аспектом подхода Toyota и бережливого производства. Как уже говорилось в главе 7, эти инструменты работают гораздо эффективнее, если они подкреплены философией управления, которая ориентирована на долгосрочную перспективу и которую исповедуют в масштабах всей компании.

Большинство бизнес-процессов на 90 % состоят из потерь и лишь на 10 % из работы, добавляющей ценность