Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.

3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие. И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.

4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.

Но все это будет невозможно, если завод не сумеет сократить время переналадки.

В это трудно поверить, но подобное можно сделать практически в любой ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно с этого и следует начинать. Синго не работал в Toyota, но тесно сотрудничал с ней. Он был инженером по организации производства и дотошно учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и обнаружил, что бо́льшую часть выполняемой работы можно отнести к одной из двух категорий – это или мýда, или нечто, что можно сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно осуществлять только при отключенном прессе.

При традиционном массовом производстве команда, которая занимается переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать. Стараясь расширить диапазон таких операций, он по-иному организовал рабочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, прогреть штамп и положить его рядом с прессом – все это «внешние» операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали. Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить работу. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Представить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомобильных гонках, которой требуется не более минуты, чтобы привести машину в порядок.

С годами переналадка оборудования стала в Японии чем-то вроде национального вида спорта, подобного американскому родео. Во время поездки в Японию в 1980-е годы я посетил одного из поставщиков штампованных дверных панелей для автомобиля Mazda. Команда этого завода получила приз на национальных состязаниях за переналадку пресса с усилием в несколько сотен тонн за 52 секунды.

Выравнивание графика: роль запасов

Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления ценности, в том числе позволяет вам планировать производство до мелочей и стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод Toyota или его поставщика, то увидите, какие усилия прилагаются к выравниванию графика. Лучшие поставщики Toyota знают, что она запрашивает детали равномерно. Это сопряжено с риском, поскольку отсутствие запасов готовой продукции делает компанию уязвимой в случае резких колебаний потребительского спроса в отношении объема и номенклатуры продукции. И все же они идут на это и при этом спят спокойно, поскольку Toyota весьма надежный потребитель, который заботится о выравнивании производственного графика.