Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Когда конкуренты Toyota, в конце концов, стали использовать систему андон, они ошибочно полагали, что, если каждое рабочее место оснащено системой остановки всей линии, стоит нажать кнопку – тут же со скрежетом и скрипом встанет вся сборочная линия. Однако андон, который используется на всех заводах Toyota по сборке автомобилей и производству двигателей, называют также «системой остановки участка линии». На рис. 11.1 показано, что, когда оператор на рабочей позиции 5 нажимает кнопку андон, загорается желтый световой сигнал, но линия продолжает движение. Лидер команды должен отреагировать на этот сигнал, прежде чем автомобиль достигнет следующей рабочей позиции. Если он этого не сделает, загорится красный световой сигнал и участок сборочной линии остановится автоматически. На сборочных линиях, с которых сходит одна машина в минуту, у лидера команды есть 15–30 секунд. В течение этого времени он может быстро решить проблему или обнаружить, что ее можно решить, не останавливая линию и не препятствуя перемещению автомобиля на следующую рабочую позицию. Если ни то ни другое невозможно, лидер команды останавливает линию. Большое внимание уделяется подготовке лидеров команд, которые должны освоить стандартные процедуры, предусмотренные сигнальной системой андон.

^{Рис. 11.1. Система андон на линии ручной сборки}

Сборочная линия делится на участки с небольшим «буферным запасом» автомобилей между ними (обычно от 7 до 10 машин). Такие буферы в случае остановки участка позволяют следующему участку продолжать работать в течение 7–10 минут, прежде чем он тоже будет остановлен, и т. д. Останавливать весь завод приходится редко. Получается, что андон решает стоящие перед ним задачи, не ставя без необходимости под угрозу производство в целом. Автомобильным компаниям США понадобились годы, чтобы понять, как применять этот инструмент TPS. Часто рабочие и лидеры команд не решались остановить линию лишь потому, что речь действительно шла об остановке всей линии!

Встраивание качества благодаря дзидока было особенно важно для Toyota при производстве Lexus, ведь владельцы этой машины предъявляют к ней чрезвычайно высокие требования. До недавнего времени автомобили Lexus производились только в Японии, где уровень производственной культуры и качества является неоспоримым. Затем встал вопрос: можно ли собирать Lexus в Северной Америке и при этом соблюсти высочайшие требования к качеству, которые предъявляет потребитель? Ответ был положительным, и производством Lexus стал заниматься завод Toyota в Кембридже, провинция Онтарио, Канада. В числе инноваций, которые способствуют достижению совершенства, – ряд технологий и процессов, позволяющих поднять андон на новый уровень.

Рэй Тэнгуэй, президент Toyota Motor Corporation в Канаде, понимает, что теперь, когда компания перешла с изготовления моделей Corolla и Matrix на Lexus RX 330, планка поднята значительно выше. Чтобы покупатели Lexus получили качество Lexus, на предприятии освоено множество инноваций, касающихся людей, процессов и технологий производства. Так, станки и роботы на линии оснащены встроенными датчиками для выявления любых отклонений от стандарта. С помощью радиопередатчиков они посылают электронный сигнал лидерам команд, которые носят наушники. Поскольку не все проблемы можно выявить в процессе производства, проводится детальная проверка качества каждого готового RX 330 по 170 позициям. Тэнгуэй постоянно носит на поясе персональный электронный помощник Blackberry и при обнаружении ошибки в готовом автомобиле немедленно получает сообщение о происшедшем вместе с цифровым фото выявленного дефекта. Тэнгуэй отправляет эту фотографию на электронную доску объявлений завода, где все рабочие видят допущенную ошибку и принимают меры, чтобы она не повторялась. Несмотря на то что такая технология является новой, в ее основе лежит все тот же принцип: следует выявлять проблемы, делая их очевидными, и немедленно принимать контрмеры.

Контрмеры и методы предупреждения ошибок при решении проблем

Позволю себе еще раз повторить то, о чем уже упоминал выше: чем ближе вы к потоку единичных изделий, тем быстрее выявляются проблемы, которые необходимо решать. Как-то раз этот камень упал и в мой огород. Это случилось, когда летом 1999 года я получил уникальную возможность принять участие в сборке автомобилей Toyota. Компания General Motors проводила на заводе NUMMI во Фримонте, штат Калифорния, совместном предприятии с Toyota, недельную программу обучения сотрудников GM производственной системе Toyota. Неделя обучения включала два дня работы на сборочной линии Toyota.