Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Пока художник в дизайнерской студии работает над внешним обликом будущей машины, инженеры изучают альтернативы конструкторского решения салона машины, ее внешнего вида и двигателя. Они уже имеют довольно точное представление о размерах будущей машины и принимают множество альтернативных решений, касающихся аэродинамики, мощности и ощущений от езды. Эти альтернативные решения они воплощают в эскизах, которые широко обсуждаются специалистами различных отделов. Так, фары Camry 2002 имели весьма необычный дизайн и были чрезмерно заглублены в капот и крыло. Инженеры, занимавшиеся кузовом, сделали ряд эскизов и на основе контрольных листков по пригодности к штамповке определили, что штамповка подобных деталей может вызвать проблемы с качеством. Они предложили отделу дизайна иное конструктивное решение, которое позволяло избежать проблем с качеством и при этом сохраняло задуманный стиль. Дизайнеры одобрили внесенные изменения. Так была решена проблема с качеством, которая могла бы годами создавать помехи для производства, а через несколько лет после приобретения машины стала бы проблемой для потребителя. Это оказалось возможным благодаря интенсивной работе на этапе создания эскизных чертежей, позволивших заложить качество автомобиля в самом начале его проектирования.

Встраивание качества – принцип, а не технология

История, которую рассказал мне управляющий заводом Reiter Automotive (поставщик звукопоглощающих материалов), помогает понять, что необходимо для успешного встраивания качества. Он руководит заводом, который изготавливает звукопоглощающие материалы в Чикаго и поставляет их для Toyota. В Toyota у него был наставник, который обучал его TPS. Наставник из Toyota сказал, что заводу необходима система андон для оперативного выявления проблем качества. Управляющий заводом распорядился, чтобы инженеры разработали систему андон, подобную той, которую использует Toyota, со световыми щитами, подвешенными к стропилам, напрямую соединенным с кнопками на рабочем месте оператора. По сравнению с заводами Toyota этот завод был небольшим, но управляющий решил сделать все возможное, чтобы эта важная система действовала должным образом. Когда наставник из Toyota посетил его завод, управляющий с гордостью продемонстрировал ему сложную систему андон, сделанную на заказ. Учитель сказал: «Нет, нет, нет. Вы меня не поняли. Идемте со мной». Он посадил управляющего в машину и поехал с ним в ближайшую лавку вроде «тысяча мелочей». Там он взял с полки три флажка – красный, желтый и зеленый. Наставник вручил их управляющему и сказал: «Андон». Он дал ему понять, что внедрение андон не означает приобретение сложных новейших технологий. Андон работает только тогда, когда вы научите своих работников выявлению проблем и их незамедлительному решению. Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно. Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую технику. Toyota, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с помощью техники.

Компания General Motors вначале копировала систему лидеров команд завода NUMMI. Речь идет о сотрудниках с почасовой оплатой, основная обязанность которых – помощь членам команды. Но бо́льшую часть времени лидеры команд проводили в курительной комнате или за игрой в карты. Что толку нажимать кнопку андон, если рядом нет того, кто придет на помощь? В ходе одного из последующих преобразований GM поступила умнее. На заводе Cadillac в Хэмтрамке, штат Мичиган, компания установила сложные системы андон. Это были комплексные, отработанные системы. Когда оператор нажимал на кнопку, линия продолжала двигаться, пока машина не достигала следующей рабочей позиции, где линия автоматически останавливалась в «фиксированной позиции». Система оказалась очень дорогой, и, наверно, в прошлом GM распространила бы ее на другие производства очень быстро, чтобы добиться окупаемости. Однако вместо этого в компании решили, что возможность автоматического останова будет вводиться в действие только тогда, когда команда пройдет полный аудит по бережливому производству. В GM поняли, что система андон эффективна только там, где операторы следуют стандартной рабочей процедуре, материалы на рабочие места поставляются с помощью канбан по системе вытягивания, на рабочих местах соблюдается дисциплина, а лидеры команд немедленно реагируют на обнаруженные проблемы. Такое решение привело к тому, что все команды стремились пройти аудит, чтобы получить право пользоваться системой андон в полном объеме. Каждый раз, когда очередная команда успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось.