Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное – он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка – имеют ограничение по объему – не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».

И, наконец, сколько же Семлеру нужно было иметь самообладания и мужества, чтобы не просто понять, что нынешняя компьютеризация – это способ плодить бюрократию, плодящую исключительно информационный мусор, но и открыто выступить против! Семлер это сумел!

«В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана. У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере – и ладно». Если вы вдумаетесь в то, что Семлер делал, то поймете, что он в зародыше подавлял привычку считать, что изготовление бумаги само по себе уже является полезным делом. Если это не дает прибыли компании, то это дело бесполезное – прекратить! Производящих эти бумаги либо занять полезным делом, либо сократить!

Я писал выше, что для делократизации управления «необходимо создать условие, при котором Дело бы благодарило и наказывало каждого исполнителя. А Дело не назначает оклады, не устанавливает премии. Оно благодарит всей своей стоимостью». До благодарности всей стоимостью Семлер не дошел, но на Semco желающим не назначают оклады, а они их устанавливают себе сами! Правда, звучит это красивее, чем выглядит.

«До того как они говорили нам, сколько хотят получать, мы просили их обратить внимание на четыре критерия: сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом; сколько им нужно на жизнь. Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, мы раздали им данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране, подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами. Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем».

Тем не менее, пусть пока это еще и не Дело, но это уже и не начальник назначает тебе поощрение.

Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Все проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй – этим и т. д. И вот его нет – что заместителям делать? Требуется ящик болтов – кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил – это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду, и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!