Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах

Устоявшиеся организации нацелены на контроль и предсказуемость, обычно их цель – стандартизация и вытеснение разнообразия. Но инновации предполагают добровольное стимулирование разнообразия, терпимость к неясностям, отказ от контроля и, как следствие, кажущуюся неэффективность работы. У. Эдвардс Деминг[5] отметил, что разнообразие можно назвать матерью потерь, но в то же время это и мать изобретений. Принятие разнообразия в дизайн-коллективе

дает возможность взглянуть на определение проблемы с более креативной точки зрения, получить от своих исследований больше инсайтов и выявить четкие критерии дизайна. Принятие разнообразия в наших дизайнерских решениях порождает эксперименты и дает сотрудникам возможность быстро делать мелкие ставки, учиться на их результатах и продолжать итерации. Такой уровень неясности и связанный с ним страх перед хаосом, порожденным излишним количеством разных мнений, может вызвать сильное беспокойство в традиционных бюрократических структурах.

Задача дизайн-мышления – ослабить этот дискомфорт и внушить людям ощущение уверенности в себе, тогда дискуссия, основанная на возросшем разнообразии, приведет к принятию лучших решений.

Как помочь сотрудникам сделать выбор в пользу действия

Потребность в порядке и предсказуемости характерна не только для организаций в целом, она точно так же глубоко укоренена в психике многих людей. Психологи говорят, что часто наши решения вызваны прежде всего опасением совершить ошибку; поэтому в ситуации, когда существует угроза неудачи, люди обычно выбирают бездействие, а не действие (мы вернемся к этому вопросу в главе 2). С учетом этой нормальной человеческой реакции ясно, что люди выберут действие, а не бездействие только при наличии сильного психологического ощущения безопасности. Для того чтобы выбор в пользу действия в неясной ситуации был безопасен, нужна поддержка руководства. Даже в тех организациях, где руководители стремятся создать культуру, терпимую к возможным ошибкам и к обучению через итерации, переход от бездействия к действию оказывается для многих сотрудников сложным.

По мере того как распространяется интерес к инструментам и методам дизайн-мышления, самой сложной задачей для организации становится переход от поддержки и поощрения сотрудников к масштабированию. Чтобы все сотрудники занимались дизайном, каждый должен понимать, что такое дизайн-мышление, а это достаточно сложно для людей, воспитанных в аналитическом мире. Но масштабирование предполагает не только обучение сотрудников. Для него требуется еще и развитие других структур и ресурсов: дающая возможность экспериментировать автономность при принятии решений, доступ к стейкхолдерам для изучения их потребностей и сотворчества, формирование культуры, в центре которой – желание управлять рисками, а не избегать их. Необходимо также создание инфраструктуры для руководства рабочим процессом и желание переосмыслить, что и каким образом необходимо измерять.

Что для этого надо сделать?

Нам легко говорить, что «все должны заниматься дизайном». Наше исследование показало, что в реальности добиться успешной демократизации дизайна куда сложнее, чем кажется. Для запуска этого процесса нужен целый набор условий.

Во-первых, необходимо привлечь к обсуждению инноваций куда более обширный и разнообразный состав стейкхолдеров. Множество научных исследований показывает, что горючее инноваций – это различия. Когда мы общаемся с не похожими на нас людьми и обучаемся у них чему-то, нам открываются новые возможности. Правда, те самые различия, которые питают инновации, порождают конфликты и недоверие. Особенно сложно получить пользу от различий в социальном секторе, где расхождения бывают особенно глубокими и связанными с важнейшими человеческими ценностями. В такой ситуации различия могут легко вызвать личное противостояние и начать угрожать работе.