Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах

В третьей части мы сосредоточимся на выяснении того, как сегодня внедрить дизайн-мышление в организации. Здесь мы подробно опишем нашу собственную методику, основанную на четырех простых, но крайне важных вопросах, которые необходимо задавать при вхождении в инновационное пространство: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?». Мы опишем поэтапное развитие рабочего процесса на примере группы преподавателей Gateway to College and Career Academy из Риверсайда (штат Калифорния), использующих дизайн-мышление для уменьшения количества подростков из групп риска, которые бросают школу.

В заключение мы посмотрим на то, как организации могут формировать и распространять способность внедрять инновации, не ограничиваясь работой отдельных людей и коллективов. Главной целью нашего исследования было углубленное изучение существующих сегодня подходов и опыта инноваторов социального сектора, выяснение того, каким образом

они используют дизайн-мышление в своей работе, почему они это делают, с какими сложностями сталкиваются, каких успехов добиваются (и какие неудачи иногда переживают), но помимо этого мы узнали ответ на вопрос «Каким образом?»

на более высоком уровне: каким образом те организации, в которых проходила их работа, облегчали работу инноваторов или тормозили ее. Мы увидели, что не существует одного, пригодного для всех подхода, всеобщего образца для подражания при переходе к мышлению и поведению, характерным для «Инновации II». Каждая организация шла своим путем. Такое разнообразие дорожных карт уже само по себе характерно для дизайн-мышления, которое всегда реагирует на особенности отдельных личностей и их предпочтения, на потребности руководителей и на возникающие перед ними сложности. Мы не пропагандируем какой-либо правильный путь или образец, но все же, проведя исследование, смогли выявить некоторые общие инсайты. Оказалось, что для формирования команды важно создать организационную инфраструктуру, нужно развивать способности и проводить тренинги, обеспечивать доступность стейкхолдеров и ресурсов для экспериментаторов. Подтверждение этих мыслей мы найдем в историях, собранных во второй части.

Мы сделали еще одно обобщающее наблюдение, выявив источник всех этих перемен. В большинстве наших историй инновационная деятельность начинается из одной стартовой точки, но мы не можем использовать обычное противопоставление «сверху вниз» и «снизу вверх». Наоборот, все наши герои обращали внимание на важную роль, которую любой человек может сыграть в распространении в своей организации интереса к дизайн-мышлению. Мы видим, как маленькие эксперименты обычных сотрудников высвобождают изобретательность всего коллектива, а развитие организационной структуры за счет инновационных лабораторий и состязаний показывает заинтересованность менеджеров и обеспечивает поддержку и ресурсы сотрудникам нижних уровней, стремящимся испробовать что-то новое.

Мы видим нежестко связанные между собой, вирусно развивающиеся инициативы сотрудников низших слоев и сторонников инноваций среди менеджеров среднего звена, которые руководство обеспечивает необходимой подготовкой и программными ресурсами, – такой подход оказывается исключительно эффективным. Примером может служить правительство Новой Зеландии. Твердая политика руководства сформировала инфраструктурную поддержку, создав четкий набор национальных приоритетов. Для этого потребовалось неординарное мышление, более интенсивное сотрудничество между государственными органами и инновационными консалтинговыми агентствами вроде ThinkPlace

, а также создание лаборатории Auckland Co-Design Lab. Но при этом основное движение при решении таких вопросов, как подготовка к получению водительских прав, происходило на местном уровне. Арианна Миллер, нынешний руководитель Lab@OPM

, размышляет о важности и одновременно ограниченности руководства, идущего исключительно сверху, и признает огромное значение взаимодействия между движениями сверху и снизу: «Это похоже на сад: кто-то должен его посадить – вскопать почву и посеять семена. Но если вы будете смотреть только на то, что происходит над землей, то не увидите самого главного. Здоровье сада зависит от прочности его корневой системы. Конечно, можно воткнуть в землю вазу с прекрасными цветами, и в течение какого-то времени они будут прекрасно выглядеть, но затем вы с удивлением обнаружите, что цветы погибли».

В нашей книге мы расскажем о множестве инноваторов, работающих в социальном секторе: они прилагают огромные усилия как на поверхности, так и под землей. Их труд вдохновляет нас. Мы надеемся, что и вас они тоже вдохновят!

2. Как нам добраться отсюда туда? Повесть о двух менеджерах