Доброе слово и револьвер менеджера

Несколько раз я входил в состав антикризисной команды, которая занималась восстановлением филиалов в регионах России, где новые руководители умудрялись за два-три месяца «сломать» процессы, которые строились не один год. Основной ошибкой менеджмента был как раз неправильный контроль, вернее его отсутствие. Кот из дома – мыши в пляс.

Стратегический или процессный контроль очень важен в сохранении и развитии компании, но и в тактическом плане при управлении подчиненными неправильный контроль может привести к развалу отдела или снижению мотивации сотрудников.

Менеджерам, осуществляющим контроль, вредит все тот же фактор: «не могу» или «не хочу». Чаще всего бывает «не хочу». Многим управленцам просто лень контролировать там, где нужно, а «включается» контроль как раз в ненужных местах. Сколько раз я встречал руководителей, которые не контролировали серьезные моменты, зато тщательно отслеживали время прихода сотрудников на работу. Это ведь проще всего, а контроль налицо:

1. Показать видимость контроля.

2. Показать свою силу начальника.

Для меня это неким образом показывало уровень силы управленца. Если новый руководитель начинает контролировать с учета опозданий, то, скорее всего, весь его менеджмент будет сведен к двум функциям: постановка задач и контроль.

Многие руководители, к сожалению, контроль воспринимают как негативную обратную связь или как что-то плохое и навязчивое. На самом деле контроль – очень нужная функция, которая при правильном использовании воспринимается абсолютно нормально.

У функции «контроль», как и у «принятия решений», есть главный враг – это сам руководитель, точнее его эмоции. Контроль должен быть безэмоционален и технологичен. Эмоции искажают его функцию и превращают контроль в инструмент наказаний.

Как и во всех функциях, в контроле главное – уважение к подчиненному и общение во взрослой позиции, а только после этого – правильное использование контроля. Под правильным использованием подразумевается применение разных типов контроля для разных сотрудников и использование инструментов, особенно в ненавязчивом контроле.

Много спорят, какой контроль за сотрудниками необходим. Навязчивый или нет? Какой стиль управления сотрудниками в прямом подчинении нужен?

Пример использования контроля хорошо рассматривается в теории «Personal approach». Степень контроля уменьшается с личностным развитием сотрудника.

Теория управления «Personal approach»

Новое время – новые методы управления. Иногда действительно создается что-то новое, но чаще всего вспоминается хорошо забытое старое. Можно предположить, что сколько руководителей на земле, столько и методик управления. Так или иначе, можно выделить два основных направления в управлении персоналом – на этом и основываются практически все методики. Это директивный и демократический подходы. В пользу каждого из них уже сформулировано немало теорий и гипотез.

Глубже всего, на мой взгляд, описал данную тему Дуглас Макгрегор в теории ситуационного подхода X-Y. Основой данной теории является постулат о том, что стиль управления менеджера может меняться в зависимости от ситуации. Если в одной ситуации или компании директивный стиль управления эффективен, это не значит, что он будет так же эффективен в другой ситуации.

Когда положение умеренно благоприятно, демократический стиль более эффективен, а когда плохое – предпочтителен директивный стиль. Например, ситуация в российской армии не может быть благоприятной, так как армия постоянно находится в боевом состоянии, поэтому там необходим директивный стиль управления. В компаниях, находящихся в критическом положении, необходим директивный стиль управления, поскольку на демократию времени нет, равно как и в компаниях с низким уровнем доверия руководства к подчиненным. Согласно теории ситуационного подхода, о демократии надо забыть.

Теория «Personal approach» была разработана мной на основе теории ситуативного подхода Макгрегора. Я дополнил ее персональным подходом к каждому сотруднику. Основа теории состоит в том, что менеджер обязан применять особый стиль управления к каждому подчиненному, в зависимости от его личного и профессионального развития. У многих может возникнуть вопрос: «А как управлять, если в подчинении 100 или 1000 человек, неужели к каждому нужно применять свой стиль?» Согласно классическому менеджменту, эффективное управление подчиненными возможно, если их от пяти до девяти. Тогда менеджер имеет возможность индивидуально подойти к каждому сотруднику в зависимости от того, на каком уровне развития личностных и профессиональных качеств он находится. Есть люди, которых не нужно контролировать и напоминать им о недопустимости опозданий. К ним применим демократический стиль. Другим, наоборот, нужен контроль и четкие директивы в силу их личностной незрелости, и для них более эффективен директивный стиль.

Выбор стиля управления персоналом согласно моей теории зависит от того, на какой стадии находится сотрудник по шкале А-Z (см. рисунок).