Доброе слово и револьвер менеджера

Мотив в переводе с латинского – «двигаю». Любое действие человека имеет мотив. Расследуя преступление, в первую очередь рассматривают его мотив, то есть силу, которая двигала человеком в момент совершения преступления. У одного это может быть обида, у второго – желание восстановить справедливость, у третьего – голод. Одно и то же действие может быть совершено по разным мотивам.

Потребность — внутреннее ощущение недостатка чего-либо. Постоянное наличие потребностей – это нормальное состояние человека. Это может быть как голод и жажда, так и желание сделать что-нибудь своими руками. Классический набор потребностей описан в «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. На основе потребностей у человека формируется мотивация, которая и подвигает его к действию.

Итак, почему человек делает или не делает что-либо?

Этот вопрос я часто слышу от управленцев и время от времени задаю себе сам. Почему я (или мои подчиненные) делаю или не делаю те или иные вещи? Итак, почему мы что-то делаем?

Как я писал ранее, мотивация – это не единственный «двигатель», побуждающий сотрудников действовать. Я предложу тебе свою «теорию мотивов». Основной ее тезис заключается в том, что человеком может двигать несколько факторов. Перечислю их в порядке убывания сложности их изменения:

Инстинкты практически невозможно изменить. Они весьма сильны, но глубоко запрятаны в подсознание и проявляются в крайних ситуациях. Многие светила психологии (У. Макдугалл, З. Фрейд, А. Маслоу и т. д.) по-разному описывали инстинкты и трактовали их, но все едины в мнении, что возможно только контролировать их, и то не всегда. Например, сотрудник может быть сильно замотивирован на работу, но если он хочет есть – голод рано или поздно победит. Инстинкт порой бывает сильнее мотивации и установок. Тебе как управленцу достаточно просто знать об их существовании, так как напрямую мы с их влиянием практически не сталкиваемся.

Страхи многие причисляют к инстинктам, но я выделяю их в отдельную группу, потому что на страхи все же можно как-то повлиять. Также управленец может использовать страхи для манипуляции сотрудниками.

Страх – очень сильный защитный механизм, отсутствие которого губительно для человека. Страхи необходимы, но если их слишком много, то они начинают мешать и делают человека уязвимым.

Представь себе человека, надевшего очень прочный бронежилет. Такой человек надежно защищен, но постоянно жить с бронежилетом очень сложно. Без бронежилета намного легче, но эта легкость может и навредить, поскольку человек без всяких проблем сможет влезть куда не нужно. Оптимальна, как всегда, «золотая середина». От надуманных страхов нужно избавляться, а преувеличенные страхи перерастают в фобии, мешающие своему обладателю и играющие на руку тем, кто хочет им манипулировать.

Как это использовать в управлении? Сотрудник, обуреваемый множеством страхов, более управляем по сравнению с тем, у которого их нет. Сотрудник, у которого практически нет страхов и единственной движущей силой для работы служит мотивация, более сложен в управлении. Страх потерять работу, например, легко делает людей более лояльными. К сожалению, играть на страхах – значит опускаться на примитивный уровень, но этот прием работает уже многие века. Научиться определять чужие страхи, а потом использовать их – большая наука. Я покажу тебе некоторые инструменты, а ты ненавязчиво (как любую манипуляцию) будешь их применять.

На рисунке показаны три основных вида страхов у человека и еще один страх – страх боли, заложенный на физическом уровне, который в бизнесе практически не задействуется. Он находится ближе всего к инстинктам и корректировке практически не поддается.

Страх неизвестности: очень сильная категория страхов. Это боязнь всего неизвестного: темноты, смерти, замкнутого пространства и т. д. Использовать их можно, например, при переходе сотрудника на новую работу. Люди, боящиеся неизвестности, очевидно, боятся любых перемен и с трудом принимают соответствующие решения. Многим из них нелегко поменять работу только потому, что привыкли и есть боязнь, что на новом месте будет хуже. Если сотрудник ценен для менеджера, тот может заставить его остаться в компании, сыграв на страхе перед новым. Этот страх управленец может как создать (если сотрудник нужен), так и помочь избавиться от него (если не нужен).