Договориться можно обо всем!

Такой ответ неудивителен, если вопрос задается после того, как они познакомились с надежнейшей системой Бьорна Маккензи по усмирению волков (см. главу 9) или с законом Юкона (см. главу 12), поскольку эти истории оставляют несколько негативное впечатление о пресловутом «соблюдении приличий» на переговорах.

Однако, хотя «нет» и не является абсолютно неверным ответом, правильным его тоже не назвать.

Ведь вопрос был задан о самом полезном слове — а слово «нет» всего лишь бывает полезным.

Самое полезное слово в словаре переговорщика—это

ЕСЛИ.

Почему же «если» столь важное слово для переговорщика?

Ответ заключается в глубинной сущности переговорного процесса. И этот ответ полностью объясняет мое стойко негативное отношение к односторонним уступкам — вне зависимости от намерений того, кто их делает.

Оксфордский словарь английского языка — высший судья в этой области — определяет слово «уступать» как «отдавать, поддаваться, сдаваться». По этой причине я начинаю данную главу негромким, но твердым заявлением: читатели изучают эту книгу не для того, чтобы усовершенствовать свои способности по части коммерческих уступок.

Вы заинтересованы только в одном: как стать более эффективным переговорщиком, а это не имеет ничего общего с умением сдаваться. Если сдача заранее неизбежна, то другая сторона в переговорах вообще не нужна: достаточно делать то, что прикажет надсмотрщик с кнутом. Однако, если вы сдаетесь, делая односторонние уступки в ситуации, когда не обязаны этого делать, вы вряд ли способны стоять на страже чьих бы то ни было интересов (включая ваши собственные).

Так как узнать, участвуете ли вы в переговорах

или в чем–то другом?

Ответ на этот вопрос далеко не всегда очевиден.

Переговоры могут завершиться еще до того, как вы осознаете, что участвуете в них, — тогда–то вы и пожалеете о преждевременных бесплатных подарках–уступках. Бывает и так, что вы слишком быстро расстаетесь с надеждой чего–либо добиться (когда сжимаетесь от страха, вместо того, чтобы хладнокровно встретить взгляд оппонента).

Конечно, рано или поздно вы начинаете понимать, возможно ли (и стоит ли) пытаться договориться о более выгодных для вас условиях. Но одно можно утверждать наверняка: необходимо прежде оценить ситуацию, а уже потом делать какие–то выводы о том, насколько прочна позиция другой стороны.

Позже мы обсудим этот вопрос более детально, но уже сейчас постарайтесь усвоить: не надо думать, что свист кнута — это доказательство силы оппонента. Это может быть всего лишь звуковым эффектом.

Если вы идентифицируете элементы, отличающие переговоры от других способов принятия решений, то сможете использовать это знание для того, чтобы определить, наличествуют ли вообще условия для переговоров. В своей основе переговоры могут быть определены следующим образом:

Контакты, в которых обе стороны имеют право вето

на окончательный результат.

Если у вас нет права вето (что включает в себя право отказаться от сделки), то вы будете вынуждены принять все, что вам предлагается.

Однако добиться того, чтобы соглашение, достигнутое в ходе переговоров, работало, можно, только если в нем учтены интересы обеих сторон (необязательно в равной степени).

Таким образом, в переговорах мы приходим к совместному решению.

Если вам не нравятся предложения другой стороны и вам не удается договориться относительно альтернатив, у вас есть вариант: не соглашаться на эти предложения, потому что:

переговоры предполагают добровольное согласие сторон на принятое решение.

Если вас вынуждают согласиться на условия контракта против вашей воли, то это не

переговоры (а резкая боль в спине — да, да! — это удар кнута). Что же означает данное нами определение переговоров?

УСТУПКИ — ЭТО НЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Лондонский туроператор Costalot Travel Ltd. встретился с менеджером испанской сети отелей, чтобы обсудить условия бронирования номеров для туристических групп на следующий год. Встреча началась с рассмотрения длинного списка изменений, которые хотел внести в договор мистер Косталот — представитель туроператора. Основой для такого требования стали многочисленные жалобы клиентов, а также неполное предоставление оговоренных в предыдущем контракте услуг.

Испанский менеджер (сеньор Пако Эминьос) просматривал список, соглашаясь с большинством пунктов — в том виде, в каком они были изложены, или же с минимальными изменениями. В конце концов он оторвался от списка и воскликнул:

— Сеньор, я думал, мы здесь ведем переговоры, но пока что я один делаю все уступки!

— Верно, — ответил мистер Косталот. — А вот когда вы перестанете уступать, тогда–то я и приступлю к переговорам.

***