Договориться можно обо всем!

Да и между собой труженики фронта сбыта и продаж постоянно обмениваются невероятными историями о вероломстве покупателей и о грязных трюках, к которым постоянно прибегают их аморальные конкуренты. Таким образом, заранее веря в силу покупателя, они убеждают себя в собственной слабости.

«МАМАШИ» РЫНКА МАКОЛА

Когда Эрнст Вайнбангер, менеджер по маркетингу большой голландской нефтедобывающей компании, отправился в Гану, первым его заданием было повидаться с дилерами, многие из которых жили за пределами столицы. Эрнст хотел увидеть в Гане как можно больше и познакомиться с самыми разными людьми. Коллеги объяснили ему, что наилучший способ понять «настоящую» Гану — это отправиться в поездку на «автобусе», которым в Аккре называется открытый кузов обыкновенного грузовика.

Коллеги Эрнста забыли объяснить ему, как

работают здешние «автобусные компании». Он же, со своей стороны, сделал ошибку, решив, что в Гане к расписаниям общественного транспорта относятся так же трепетно, как это делают добропорядочные бюргеры в его родном Амстердаме.

С невинностью младенца Эрнст доверился «мамаше» с рынка Макола, сказавшей ему, что ее грузовик вот–вот отправится в путь — как только все места в кузове будут заняты. Эрнст видел, что в кузове оставалось одно свободное место — значит, они отправятся немедленно. Он тут же заплатил за проезд, забрался в кузов, уселся на свободное место — и увидел, как его сосед соскакивает с грузовика!

Рыночные «мамаши» с помощью «толпы напрокат» именно так и набивают свои грузовики доверчивыми пассажирами.

Когда Эрнст пронаблюдал, сколько раз «мамаша» повторила свой фокус с последним оставшимся местом, до него все–таки дошло, что он был не последним, а первым

пассажиром, оплатившим свой проезд.

Требовать свои деньги назад — занятие в такой ситуации абсолютно безнадежное, потому что если базарная «мамаша» (особенно когда речь идет о деньгах) говорит «нет», то это «нет» совершенно железобетонное.

Для Эрнста Вайнбангера та первая поездка оказалась очень познавательной. Настолько познавательной, что он потом год за годом отправлял свежеиспеченных менеджеров прокатиться по Гане на «автобусе», не вдаваясь при этом в детали.

— Никто не предупредил меня, — рассказывал он за стопкой в баре отеля «Амбассадор» в Африке, — ну так и я не стал предупреждать их. Зато эти ребята за месяц узнали о том, как делается бизнес в Западной Африке, больше, чем за год учебы в Гарварде.

***

Однако сами покупатели могут воспринимать все иначе. Я знаю менеджера по закупкам одной крупной компьютерной компании, каждый квартал приобретающего детали и компоненты для сборочных цехов на миллионы и миллионы фунтов стерлингов. Так вот, он твердо убежден, что сила — на стороне продавца.

Как он пришел к такому выводу?

Когда–то он знал производимые его компанией компьютеры от А до Я, потому что сам их делал. Однако технология за прошедшие десять лет продвинулась настолько, что он был просто в растерянности. Ведь десять лет в компьютерной инженерии — это пропасть в несколько поколений.

Он покупает тысячи различных компонентов большими и малыми партиями для всей линейки производимых ими компьютеров и говорит, что представители фирм–производителей всегда находятся в более выгодной позиции—ведь они специалисты по части своих компонентов, а он, покупатель, почти ничего не знает об отдельно взятых деталях и блоках.

В технических проблемах, связанных с этими компонентами, он вынужден полагаться на продавцов.

Все упирается в наше восприятие. Если вы продаете и при этом считаете, что сила на стороне покупателя, то ваше воображение само предоставляет партнеру по переговорам необходимое оружие.

Откуда вы знаете, располагает ли этот конкретный покупатель большей, чем вы, силой на переговорах? Вы поверили всему, что он говорит, только потому, что он это сказал? Или еще хуже — вы Вообразили, что играете против мощных конкурентов, еще до того, как встретились с покупателем?

Давайте на минуту отвлечемся от покупателя и подумаем о предполагаемых конкурентах. В обычных обстоятельствах люди нe ведут бизнес лишь с одной компанией. И люди всегда оценивают компании, с которыми имеют дело, — от «вполне удовлетворительно» до «абсолютно безнадежно». Вовсе не факт, что любая другая ромпания, производящая тот же товар или набор услуг, может получить заказ от вашего потенциального покупателя.

Закупщик, возможно, уже познакомился с вашими конкурентами и пришел к выводу, что их товары или услуги неудовлетворительны. Конкуренция может быть действительно сильной только в том случае, если все фирмы, стучащиеся в дверь покупателя, в равной степени компетентны по части удовлетворения покупательских потребностей. Опыт показывает, что в бизнесе крайне редко бывает так, чтобы компании–производители предлагали покупателям абсолютно идентичный продукт по абсолютно идентичным ценам. (Это настолько необычно, что в большинстве стран вызывает вполне обоснованные подозрения в сговоре.)