Договориться можно обо всем!

Каковы критически важные параметры спецификации? Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?

Нужна ли нам 95–процентная надежность? Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько мы сэкономим на незначительном снижении требований к качеству?

Должны ли какие–то дополнительные требования стать стандартными или же какие–то стандартные условия могут быть дополнительными?

Какие условия просто привлекательны, а какие действительно необходимы?

А отношения с другой стороной в качестве переменной?

Стоит ли вообще иметь одного–единственного поставщика? Выгодно ли вести дела с несколькими поставщиками? На какой срок заключается договор на эксклюзивные поставки?

На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс–листом? Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг? Возможность совместных промоакций?

А можно ли найти какие–то переменные в структуре рисков?

Кто платит за страховку?

Какую страховку нам следует взять?

Кто платит за замену товара и как она кредитуется? Кто определяет форс–мажорные обстоятельства? Насколько надежны гарантии? Кто обеспечивает качество и контроль за ним? Возможно ли долевое участие в выплате по страховому полису?

Какие расходы этот полис покрывает?

Кто отвечает за нарушения патентного права, авторского права и т. д.?

Кто отвечает за выплату местных налогов и прочих дебиторских задолженностей?

А переменные времени?

Когда будет осуществлена доставка?

В течение какого времени условия контракта будут действовать?

Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»?

Когда мы получим непосредственный доступ к товару?

Когда будут выпущены первые партии товара?

В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?

Как будут поступать сообщения о состояний работ?

Каков последний срок проведения инспекции?

Насколько подвижна дата завершения проекта?

Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изменить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете изменять пакет договоренностей. Ваша позиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».

Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену — для друтого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений устроит другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.

КАК ВЫИГРЫВАТЬ ЦЕНОВЫЕ ВОЙНЫ

Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие переговорщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.

Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.

Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, настало время объявить войну — но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэффективные предприятия должны быть закрыты или реорганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работающих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).

Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компания с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертников–камикадзе.

Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех пор, как молодое поколение перестало отдавать предпочтение пиву и переключилось на другие напитки.

В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пирога, получить временные преимущества и вогнать малодушных конкурентов в панику.

Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались включаться в ценовую войну. Первой их целью были прибыли — а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.

Дистрибьюторы и менеджеры розничной торговли хорошо обучены азам финансового менеджмента. Они в состоянии сами определить свою маржу для каждого бренда, оборот на единицу товара и даже прибыль с единицы складирования.

Все научились видеть расходы, а не цену. Те, кто продает пиво, настаивают на поддержке в маркетинге, потому что они хотят продавать как можно больше пива популярных марок. А производители пива из людей, некогда искавших спасения в ценовых скидках, превратились в исполненных достоинства бизнесменов, гордых тем, что производят качественный и прибыльный продукт.