Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»

2. Организовывайте соревнования сотрудников и награждайте лучших благодарностями, грамотами, недорогими призами. Для особо отличившихся попросите кадровиков либо ваше руководство сделать запись о награждении в трудовую книжку героя.

3. Поддерживайте доброжелательную атмосферу в коллективе, взаимовыручку и помощь друг другу. Зачастую люди не меняют работу, если даже их не устраивает зарплата, просто потому, что жалко покидать дружный коллектив.

4. Уберите хаос в работе сотрудников, организуйте чёткий порядок и предсказуемость. Это тоже хорошая мотивация.

5. Обучайте своих подчинённых, показывайте им хороший пример, станьте по-настоящему, авторитетным руководителем. Для ваших подчинённых это тоже мотивация.

6. Творите! Вышеперечисленными пятью пунктами нематериальная мотивация не ограничена.

2.10. Подбор и расстановка кадров

Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.

Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.

Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.

Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.

К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.

Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:

формирование требований к должности;

поиск персонала;

оценка кандидатов при подборе;

проверка рекомендаций;

личное собеседование.

Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.

1. Формирование требований к должности

К этому вопросу многие руководители относятся поверхностно. Обычно они заполняют три-четыре строчки требований и передают это в кадровую службу или в кадровое агентство, работающее на аутсорсинге.

При этом часто случаются конфликты. Типичный случай – агентство (или кадровая служба предприятия) подбирает кандидатов по тем требованиям, что предоставил будущий руководитель, а тот, проведя собеседование с претендентами, говорит, что ни один не подходит. Сотрудники кадровых служб возмущены, они проделали большую работу, и всё коту под хвост.

Всё потому, что требования к должности не были достаточно конкретны.

Рис. 24. Не достаточно конкретные требования к должности

Описывая эти требования, работодатель должен отразить в них следующие аспекты:

пол,

возраст,

образование,

опыт,

личностные качества,

внутреннюю мотивацию.

С этим вроде бы всё ясно, но всё же я бы хотел остановиться на некоторых аспектах.

Формируя требования к должности, руководителю приходится решать сразу две задачи:

1. Подобрать эффективного работника.

2. Укрепить команду своих сотрудников.

Поэтому важны и пол, и возраст, и, конечно, личностные качества. Формируя требования, думайте о том, как будущий работник впишется в вашу команду.

Теперь давайте поговорим об образовании.

Конечно же, лучше, чтобы работник имел профильное образование.

Однако при всём уважении к российскому образованию думаю, что большинство наших учебных заведений готовят будущих специалистов на слабом уровне. Студенты осваивают сложные предметы и теории, которые забываются через семестр, а простых вещей, нужных им в будущей работе, не знают.

У многих преподавателей вузов бытует мнение, что высшая школа должна дать студенту теоретические знания и научить думать, а конкретику выпускник вуза освоит самостоятельно. Как работодатель со стажем, я против такого подхода.

Приходит выпускник экономической академии по специальности «Бухучёт и аудит», и главбух начинает его учить работе бухгалтерии. Самое интересное, что эти выпускники понимают слабость своего образования, приходят к нам на работу и работают бесплатно некоторое количество месяцев, получая конкретный опыт, знания и запись в трудовой книжке.

Или приходит выпускник с образованием в области логистики, который мне может что-то смутно рассказать о теории управления рисками, но не представляет, какие бывают типы поддонов и их размеры, какие существуют способы загрузки машины и чем отличается штабелёр от погрузчика.