Конечно, работы, связанной с координацией проведения то одной, то другой акции, мягко говоря, хватало, но мне показалось, что слишком много времени тратилось на ненужную работу. Хотя Оксана с нескрываемой гордостью рассказывала мне о проведенных акциях и запущенных продуктах. Надо отдать ей должное – огня в ней было хоть отбавляй и рассказывала она всегда очень ярко и эмоционально, хотя та же эмоциональность временами мешала построению эффективного общения с коллегами. Оксанины барышни-подчиненные исправно делали свою работу, имея примерно равные полномочия. Оксана явно с большим энтузиазмом воспринимала идею грядущих изменений. Некоторые мои вопросы вызвали у нее бурю страстей и эмоций: она думает так же и не согласна с положением дел, но раньше ей не давали возможности все это высказать. Выяснилось, что Оксана работала в довольно крупной компании по производству продуктов из шоколада, где все то, о чем я спрашивал, было отлажено и организовано, но она никак не могла использовать собственные соображения здесь, в «Блондкопф», на практике. Не хватало поддержки – со стороны как руководства, так и коллег в других отделах. Договорившись о взаимной поддержке, мы взяли тайм-аут на размышление.

Оксана Моисеенко

Позиция:

руководитель службы торгового маркетинга.

Личность:

мощная харизма, человек с ярко выраженным стержнем внутри. Оксана всегда внимательно слушала руководство, но не всегда обращала внимание на то, что говорят коллеги. Оксана была исключительно ответственным сотрудником. Она показала мне свою презентацию – пожалуй, самую подготовленную и структурированную. Оксана подготовилась на все 100 %: продемонстрировала мне все свои успехи, самые ударные запуски, самые яркие промоакции – в общем, «продала» себя (термин, используемый в среде менеджеров по продажам).

Увы, недолго мы проработали с ней – меньше года, – после чего она ушла в декрет, а потом и совсем из компании. И на ее место я пригласил Руслана Скрипку.

Что будем переделывать?

Планерки ни о чем

Еженедельная встреча в офисе по понедельникам

Участники: директор по продажам, руководители отделов.

Прочие – по необходимости.

Каждый понедельник ключевые менеджеры отдела продаж собирались вместе и докладывали, что сделано и что не сделано. Мало того что эти встречи вызывали у меня вопросы о целесообразности самим своим содержанием – слишком мало событий успевало произойти за неделю, чтобы было что обсуждать, – так еще и форма их вызывала неприятное удивление. Эта встреча напоминала порку в детском саду, когда воспитатель выговаривал детям за проделки независимо от наличия прецедента – его всегда успешно находили. Общая атмосфера этих встреч отнюдь не располагала к созиданию и рядом не стояла с конструктивной – люди по-настоящему боялись на них ходить. Первые три месяца, занимаясь приемом дел от моего предшественника, я был вынужден на этих экзекуциях пассивно присутствовать, но как только передача состоялась полностью и я полноценно вступил в свои права, то первым делом отменил эти встречи.

Взамен я предложил «встречу команды руководителей отдела продаж» (ВКР), которую мы ввели с марта. Встреча была четко структурирована, а ее главной задачей стало сплотить команду менеджеров и вместе руководить отделом продаж, создавая стратегии, планы действий, обсуждая все рабочие вопросы. Отработка механизма проведения этих встреч потребовала времени и усилий – никто не был готов к такому повороту событий, когда нужно не только исполнять приказы, но и генерировать их самому. Процесс притирки проходил довольно сложно; поначалу мы собирались раз в месяц, потом раз в два месяца.

Воспоминания о первых встречах в новом формате наводят на меня тоску: мы очень плохо друг друга слышали, и каждый пытался продавить, пробить только свою точку зрения. Нередко встречи проходили впустую, мы расходились обиженными и измотанными – и от нервотрепки, и, самое главное, от отсутствия результата. Такая притирка длилась довольно долго – около года, до тех пор, пока мы не научились слушать и слышать друг друга. Тогда встречи сразу увеличили свою продуктивность в разы.