Дрессированные графики (СИ)

Стоимость привлечения клиента (CAC):

1018 рублей.

Каждый месяц компания проводила SMS и Email-рассылки по своим клиентам, в которых содержалась как просто полезная тематическая информация, так и информация о скидках, акциях и т. д. В итоге стоимость удержания клиента (CRC) в месяц составила:

CRC_{месячный} = 35 рублей,

а за весь срок «жизни» клиента:

CRC_полный = 35 х 26 = 910 рублей.

В стоимость удержания клиента вошли расходы на зарплату специалиста, на оплату сервисов рассылок, на дизайн и подготовку контента рассылок, на проведение акций и т. д.

Итого, суммарные издержки на привлечение и удержание клиента составили:

1 018 +910 = 1 918 рублей.

Рентабельность оконного бизнес составляет порядка 10%, исходя из этого получаем совокупную реальную прибыль (LTV) за этот срок:

52 990 / 110 х 10 = 4 817 рублей.

То есть 4 817 рублей – это те деньги, которые компания «Глассхаус» получает в качестве прибыли за исключением всех расходов (фонд оплаты труда, аренда, электроэнергия, материалы и инструменты, налоги, амортизация основных средств и т. д., и т. п.), но без учета расходов на привлечение и удержание клиента.

Таким образом, для того, чтобы получить от Ивановых 4 817 рублей, мы должны потратить еще 1 918 рублей. т. е. чистая прибыль составит:

4 817 – 1918 = 2 899 рублей.

Из примера становится понятно, что важны не только и не столько выручка или прибыль от первичной продажи, но размер прибыли, которую может принести каждый клиент. Важно сравнивать LTV с CAC и CRC: если суммарные затраты на привлечение и удержание клиента выше дохода, который он приносит, можно однозначно сказать, что прибыли такой клиент бизнесу не дает, бизнес тратится на клиента.

Мы уже говорили, что мало привлечь клиента, важно его удержать, и на удержание нового клиента мы также расходуем какие-то средства. Поэтому для удобства и объединения показателей CAC и CRC мы введем новый: затраты на обслуживание клиента – Customer Service Cost, CSC, который рассчитывается как сумма затрат на привлечение и удержание клиента за определённый период.

Оцениваем клиента

Для того, чтобы оценить, насколько выгоден нам клиент, мы можем использовать отношение Lifetime Value (доход от одного клиента за определенный период) к Customer Service Cost (затраты на привлечение и удержание клиента за этот же период). Если отношение получается больше 1, то, очевидно, клиент приносит больше денег компании, чем компания тратит на его обслуживание.

Важно! В данном случае под обслуживанием понимается именно маркетинговое обслуживание: привлечение и удержание.

При LTV/CSC = 1 для вашего бизнеса ничего плохо не происходит. Но и хорошего, собственно, тоже: вы просто отбиваете те деньги, которые потратили на обслуживание клиента. Бизнес при этом никуда не движется, хоть со стороны может показаться, что он успешен: вы можете привлекать новых клиентов, увеличивать обороты, наращивать выручку. Но прибыль компании от этого увеличиваться не будет (если бухгалтерский баланс вообще покажет прибыль).

Если же LTV/CSC меньше единицы, то у меня для вас плохие новости: ваша компания теряет деньги, т. е. тратит на обслуживание клиента больше, чем может на нем заработать. Это очень опасная ситуация, когда бизнес рискует оказаться затянутым в черную дыру кредитов и инвестиций. И то, и другое рано или поздно (чаще – рано) заканчивается.

Что же делать в таких случаях?

Если вы используете различные каналы коммуникаций со своими клиентами и различные механизмы удержания, необходимо сравнить, какие из них приносят вам наиболее «ценных» клиентов – тех, которые требуют меньше затрат, но дают больше прибыли. И работать только с этими каналами и механизмами.