Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

Говорят, что Альфред Слоун-младший на одной из встреч совета директоров General Motors сказал: «Господа, я полагаю, что все здесь поддерживают решение». Все за столом согласно кивнули. «В таком случае, – продолжил Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы у всех было время подумать, с чем они не согласны, и, возможно, найти некоторое взаимопонимание». Плюрализм мнений необходим, во-первых, потому, что дает возможность человеку, принявшему решение, не стать его заложником. Каждый участник обсуждения отстаивает свой вариант решения (часто из очень честных побуждений). Во-вторых, только в условиях плюрализма можно услышать альтернативные суждения. Безальтернативное решение чрезвычайно рискованно, как бы тщательно оно не обдумывалось. Кроме того, разногласия стимулируют воображение.

СОВЕТ ДНЯ. Принимая решение, вовлекайте в процесс обсуждения людей с различными точками зрения.

7 октября

Процесс принятия решения

Проигнорируйте какой-нибудь элемент процесса, и решение рухнет подобно плохо сложенной стене при землетрясении.

Опытные управленцы знают, что принятие решения – это специфический процесс с четко определенными элементами и действиями. Любое решение рискованно: это вложение имеющихся ресурсов в сомнительное и неизвестное будущее. Но если процесс прозрачен и проделаны необходимые шаги, риск будет минимален, а вероятность успеха высока. Опытные управленцы знают:

• когда назрела необходимость принимать решение;

• самое важное при принятии решения – быть уверенным в том, что решение касается насущной проблемы;

• как определить проблему;

• что придется идти на компромиссы;

• не найдя правильного решения, не следует размышлять о приемлемых компромиссах;

• не следует принимать решение, не продумав возможности его выполнения.

СОВЕТ ДНЯ. Вы попали в затруднительное положение? В чем суть проблемы? Не принимайте никакого решения, не удостоверившись, что диагностировали проблему правильно. 8 октября

Оправданно ли решение?

Как хороший хирург не сделает ненужной операции, так и хороший управленец не примет неоправданного решения.

Принятие неоправданных решений – не только трата времени и ресурсов, но и большая вероятность того, что они окажутся неэффективными. Поэтому очень важно отличать необходимые решения от неоправданных. Лучший пример эффективного принятия решений демонстрируют хирурги, в течение тысяч лет ежедневно принимающие рискованные решения. Так как все хирургические операции в той или иной степени связаны с риском, не следует делать те, без которых можно обойтись. Вот какими правилами руководствуются хирурги.

• Правило первое. Когда есть вероятность того, что болезнь пройдет сама или состояние больного стабилизируется без риска для жизни больного, его помещают под наблюдение и постоянный контроль, но не оперируют. Решение оперировать при таком состоянии неоправданно.

• Правило второе. Если состояние ухудшается или появляется угроза жизни и есть возможность помочь больному, нужно оперировать быстро и радикально. Несмотря на риск, это необходимое решение.

• Правило третье. Это промежуточная и, вероятно, наиболее распространенная ситуация: состояние больного стабильно и угрозы жизни нет, но все же оно довольно серьезное и не улучшится само по себе. Именно в этом случае хирург должен взвесить возможности и риск, и именно это решение отличает первоклассного хирурга от посредственного.

СОВЕТ ДНЯ. Опишите три имеющиеся у вас проблемы. Классифицируйте эти проблемы согласно правилам 1, 2 или 3. Не принимайте неоправданных решений. 9 октября

Классификация проблем

Наиболее распространенная ошибка – рассматривать типичную ситуацию как уникальное событие.

Руководители обычно сталкиваются с такими проблемами:

1. Стандартные (рядовые) события, обычные для компании и отрасли.

2. События, уникальные для компании, но обычные для отрасли.

3. Уникальные события.

4. События, которые кажутся уникальными, но в действительности являются первым проявлением новой обычной проблемы.

Все события, кроме уникальных случаев, требуют стандартных решений. Типичные проблемы решаются стандартными методами. Однажды разработав правильный принцип, его применяют во всех подобных ситуациях. От руководителя требуется лишь адаптировать этот принцип к конкретным обстоятельствам определенной проблемы. Уникальные события требуют нестандартных решений и должны быть рассмотрены индивидуально. Действительно уникальные события встречаются очень редко – всегда кто-то уже решал проблему, с которой столкнулась организация. Применяя стандартные правила или принципы, можно решить большинство проблем.