Думай в других форматах

• Разделение государств: история исследует три основные европейские столицы, в первую очередь Брюссель, где политики обсуждают будущее ЕС и мультилатерализм. Триггер: три региона Европы одновременно заявляют о своей независимости.

Полная история для каждого сценария даже может включать тысячи слов. Но, как говорится, меньше часто означает больше. После разработки сценариев решающее значение имеет их краткое объяснение и эффективное и убедительное использование, поскольку распространенный подробный трактат в четыре тысячи слов, описывающий их, непригоден в большинстве современных организаций (на самом деле такие излишества, пожалуй, одна из причин, почему классическое сценарное планирование используется недостаточно). Ясное, веселое, легкое для восприятия сообщение сценариев является гораздо более эффективным способом, позволяя каждому, кто не принимает непосредственного участия в упражнении, извлечь выгоду из затраченных усилий. Окончательные сценарии ЮНИФЕ с краткими описаниями и последствиями для различных акционеров в железнодорожной отрасли в виде комиксов, обращающихся к «правому» полушарию мозга, приведены ниже.

Эти диаграммы представляют собой лишь один возможный подход к выражению сценариев. ЮНИФЕ закончили тем, что добавили сценарии в свой ежегодный доклад, пока другие держали их в секрете, использовали выдуманные газеты 2020-х годов и другое для обращения с ними внутри компании. Независимо от того, какой подход вы принимаете, это не является критически важным; как только вы придумали сценарии, вы сосредоточиваетесь на том, как вы собираетесь общаться и реализовывать их. Помните, что сценарий не является планом действия. Сценарии должны быть инструментами для продвижения конструктивных, своевременных и часто крайне необходимых мыслительных процессов в вашей организации. В идеале они становятся бесценным ориентиром для всех, на каждом уровне организации, в любое время, когда возникает вопрос о будущем, или о том, что может случиться. Они могут помочь протестировать методы управления, восприятия, удостовериться, что стратегическое видение является настолько надежным, насколько возможно, и оценить правильность стратегий; то, как они относятся к совершенно разным ситуациям, даже исключительным из них.

По мере того как вы работаете, чтобы понять практические последствия любого сценария, вы и ваши другие коллеги, принимающие решения, должны рассмотреть следующие вопросы.

• Если бы вы знали, что этот сценарий произойдет, с какими возможностями и угрозами вы бы столкнулись?

• Какие стратегии вы бы реализовали и как бы вы изменили текущий подход?

• Какие указатели или ведущие индикаторы предупредили бы вас, что этот сценарий произойдет?

• Что будет необходимо, чтобы успешно выступить в этой среде? Каким было бы воздействие на каждую часть вашей организации? На ваших клиентов? На ваших конкурентов?

• Что нужно сделать сегодня, чтобы подготовиться?

Чтобы создавать стратегии на основе этих вопросов, вы можете использовать методы, рассмотренные в этой книге. Например, вы можете взять точки зрения различных заинтересованных сторон (конкуренты, клиенты, регуляторы и т. д.), чтобы понять, как каждая из этих групп может потенциально реагировать на каждый сценарий. Вы могли бы войти в новую фазу дивергенции, например, с помощью упражнения «совместные предприятия», чтобы перечислить потенциально новые продукты или возможные услуги, которые будут иметь место в каждом потенциальном будущем.

Как только вы начнете применять сценарии как значимые новые «форматы», уязвимость вашей организации при возникновении сюрпризов будет снижена, она станет более приспособленной. Вы скорее будете испытывать Эврику! а не Карамбу!. Ментальные модели организации будут расширяться, и она станет воспринимать окружающую среду гораздо более исчерпывающе. У вас и ваших коллег возникнет общий язык, который вы сможете использовать всякий раз, когда будете пытаться предвидеть и встретить неопределенное будущее.