Думай в других форматах

В тот момент лидеры HLL были слишком уверены в позиции компании на рынке, чтобы понять огромную, постоянно растущую популярность NIRMA среди потребителей на рынке моющих товаров. В период с 1977 по 1985 год продажи NIRMA выросли в размере 49 %. К 1985 году NIRMA продавала 200 000 тонн продукции в год, и ее доля на рынке составила 58 % по сравнению с 8,4 % Surf. Но HLL все еще не была настроена воспринимать рыночную позицию NIRMA, хотя бы потому, что ее собственный рынок по-прежнему был в порядке! HLL еще воспринимала направленность ее основной деятельности на «богатых индийских потребителей», и продажи и доходы Surf по-прежнему росли и приносили прибыль компании. Можно утверждать, что HLL не совсем была в состоянии признать, что в ретроспективе может показаться четким набором слабых сигналов: быстро растущий рынок потребительских товаров для людей с маленьким доходом в Индии, и лидирующую хватку NIRMA в продажах стирального порошка на том самом рынке. Еще некоторое время HLL продолжала придерживаться своих установленных стратегий и перспектив.

Но после, в 1986 году, бросив вызов некогда контролирующей рынок HLL, NIRMA объявила, что проводит тестирование нового моющего средства, которое будет напрямую конкурировать с ведущим моющим средством HLL – Rin. После того как NIRMA начала продавать это новое средство, г-н Сен из HLL, имея в виду г-на Пателя, признал: «[Мы] проиграли ему в потребителях и прибыли». После нескольких лет избегания угрозы со стороны NIRMA HLL стало намного труднее ее отрицать. Настало время для HLL выбросить свои старые форматы – форматы, которые сосредотачивались на богатых потребителей и только на создании продуктов высокого качества, а не тех, которые продаются по разумным ценам; на использовании большого и дорогостоящего национального отдела продаж – и заменить их новыми, которые бы воспрепятствовали NIRMA.

После того, как этот момент Карамбы! случился, HLL перешла в наступление. Она сократила расходы, изменив упаковку (от картона к полиэтилену) и упростив подход к дистрибуции. Она запустила национальную рекламную кампанию, чтобы показать двойное количество моющего средства Surf по сравнению с NIRMA и бо́льшую приближенность к NIRMA в цене, чем кажется вначале. Она разработала инновационный подход для принятия решения, где именно установить новые заводы на основе информации о наличии сырья и потенциала продаж своей продукции в конкретных регионах по всей Индии. И чтобы извлечь выгоду из подхода по привлечению дешевой рабочей силы, который г-н Патель всегда использовал для NIRMA, HLL создала малые сторонние производственные единицы в каждом из этих оптимальных местоположений. Каждая из этих производственных единиц была независимым подрядчиком, который мог бы нанять местных рабочих и тем самым уменьшить дорогостоящие трудовые затраты.

Тогда же, переориентировав свой отдел исследования и разработок на изучение потребностей растущего числа менее богатых индийских потребителей, HLL представила новый недорогой бренд моющего средства в Индии под названием Wheel. HLL запустила рекламную кампанию, направленную на демонстрацию отличительных особенностей Wheel от NIRMA, утверждая, что Wheel предлагает дополнительную мощность, лучшую пену и «безопасен для рук и одежды». HLL также повторно запустила свой продукт Rin, используя рекламу, которая утверждала, что Rin предлагает менее дорогое мытье с большим количеством пены, чем конкурирующий продукт NIRMA. Вскоре HLL успешно конкурировала с NIRMA в популярном, более дешевом сегменте рынка. Возможно, из-за повышения бдительности и осведомленности HLL о существующей конкуренции, когда Проктер энд Гэмбл пришел в Индию в 1990 году, предлагая стиральный порошок высокого класса под названием «Ариэль», HLL ответила быстро и активно, активизируя рекламу для Rin и Surf и используя агрессивный ускоренный подход развития продукта, придумав Surf Ultra – новый, более высокого качества и более дорогой премиум-продукт. Surf Ultra был более концентрированным продуктом: требуется небольшое количество Surf Ultra, чтобы очистить большое количество одежды. Примечательно, что подход к развитию продукта, на который ранее потребовалось бы два года, чтобы достичь результатов, потребовал у компании четыре месяца. Лабораторные испытания продукта, создание упаковки и рекламных материалов, работы над его ароматом, пробным маркетингом и развитием его производства и дистрибуции произошли одновременно в течение этого очень напряженного четырехмесячного периода.