ДЖЕК. Мои годы в GE

Уолт решил, что я сошел с ума. Всего за двадцать месяцев он совершил головокружительную карьеру: от директора небольшого направления медицинских разработок с оборотом в $7,5 млн. до руководителя одного из крупнейших и самых прибыльных подразделений - химико-металлургического, выручка которого превышала $500 млн. Он проработал на этом месте всего четыре месяца и полюбил эту работу. Я же предложил ему возглавить подразделение, оборот которого был вдвое меньше и которое к тому же было убыточным. Уолту совсем не казалось, что заниматься рентгеновской аппаратурой, кардиостимуляторами и кардиомониторами где-то в Висконсине - «возможность, которая бывает только раз в жизни». Но он все-таки согласился, заинтригованный технологией и радужными перспективами, которые я рисовал.

Уолту в наследство досталось направление, которое в основном продавало рентгеновскую аппаратуру. Вскоре после его перехода на новую должность английская компания по производству электроники EMI (сейчас это фирма звукозаписи) изобрела принципиально новое устройство - компьютерный томограф. Это был большой шаг вперед, создавший значительную угрозу для нашего направления рентгеновской аппаратуры. Но он лишь разжег наш аппетит к конкурентной борьбе.

Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда - как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.

Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег - и эта формула успеха не подведет.

Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.

Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона - бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.

Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура - Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.

Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую - именно в тот раз.

Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями - лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.

Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.

Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.