ДЖЕК. Мои годы в GE

Подумайте об этих парадоксах, которые я пытался донести до сотрудников. Нам нужно было достичь большего при меньших ресурсах. Требовалось расширять одни направления, а другие сокращать или продавать. Нам нужно было работать как единая компания, используя при этом различные стили управления. И конечно, надо было создать первоклассные условия работы, чтобы привлекать и удерживать лучших.

Лежавшая в основе этих парадоксов логика не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании. К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.

Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были одинаково неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.

Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий - в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».

Наверное, это тоже было парадоксом. Мне он вначале не понравился, но постепенно я его понял.

Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.

Но от нас никто не ожидал ничего подобного. Всем казалось, что GE - настолько сильная и прибыльная компания, что никакая реструктуризация ей не нужна. В 1980 году оборот GE достиг $25 млрд., а чистая прибыль - $1,5 млрд. Компания вышла на десятое место по обороту и на девятое по прибыльности в списке Fortune 500.

Но мы прекрасно понимали действительное положение вещей. В 1980-м американская экономика переживала период рецессии и высокой инфляции. Нефть стоила $30 за баррель, а по некоторым прогнозам, цена могла подняться до $100. Японские компании, воспользовавшись слабостью иены и передовыми технологиями, теснили нас по многим направлениям, которые мы считали центральными: от автомобилей до бытовой электроники.

Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим мы и занялись.

Я прекрасно видел, как изменение экономической конъюнктуры влияло на многих моих коллег в трех штатах - Нью-Йорке, Нью-Джерси и Коннектикуте. В начале 1980-х я возглавлял корпоративное направление благотворительной организации United Way. Мне приходилось часто посещать других СЕО, чтобы добиться от них пожертвований, и раз за разом я слышал от них: «Мы хотели бы дать вам деньги, но не можем» или «Мы сейчас в трудном положении и не в состоянии столько жертвовать на благотворительность». Я снова и снова убеждался, что только растущие и процветающие компании способны выполнять свои обязательства перед сотрудниками и обществом.

Вывод компании из кризиса - весьма мучительный процесс, требующий к тому же огромных затрат. Нам повезло: предшественники оставили нам компанию с хорошими финансовыми показателями, так что мы могли проявлять человечность и щедрость по отношению к сотрудникам, которых просили уйти, - хотя, наверное, большинство из них тогда этого не оценили. Мы предупреждали их задолго до увольнения и предлагали хорошее выходное пособие, а наша репутация помогла многим найти новую работу. Так как в GE этот процесс начался рано, у них было больше предложений новой работы. То же самое происходило и в 2001 году: если интернет-компания начала сокращать персонал в числе первых, каждый из уволенных получал несколько предложений новой работы. А сотрудники компании, которая пыталась держаться до последнего, больше всех рисковали пополнить армию безработных.

Мало кто думал об этом, когда такая «процветающая» традиционная компания, как наша, объявила о закрытии завода по производству паровых утюгов в Калифорнии в 1982 году. Мы узнали, что об этом будет сделан репортаж в передаче «60 минут» ^[18]. Надо сказать, когда вам звонят с телевидения с вопросами о закрытии завода, это очень неприятно. В итоге закрытие было представлено в весьма невыгодном свете. Ведущий передачи сообщил в эфире, что мы уволили 825 человек просто потому, что прибыли были недостаточными и мы хотели перенести это производство из США в Мексику, Сингапур и Бразилию. Несколько бывших работников заявили в прямом эфире, что чувствуют, будто их предали, а местный священник назвал закрытие завода безнравственным.