ДЖЕК. Мои годы в GE

Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».

Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».

Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями - не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий - помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.

«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников - и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».

Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».

Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE - реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений - поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.

Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.

Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.

Ценности GE

Все мы упорно и добросовестно…

• помогаем клиентам достичь успеха;

• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;

• добиваемся высочайшего мастерства в работе и неуклонно искореняем бюрократизм;

• практикуем поведение «без границ», всегда ищем и внедряем лучшие идеи вне зависимости от их источника;

• ценим глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают; создаем разнообразные команды и привлекаем в них сотрудников со всего мира.

• видим в изменениях возможности роста; например, освоение цифровых технологии;

• создаем четкое, простое, сосредоточенное на клиентах видение и постоянно обновляем способы его воплощения;

• создаем условия для профессионального и личностного роста сотрудников; поощряем неформальную атмосферу и доверительные отношения в коллективе; вознаграждаем за улучшения; хвалим за результаты;

• с заразительным энтузиазмом демонстрируем клиентам четыре «E» лидерства в GE: личную энергию (energy), чтобы идти в ногу с изменениями; способность создавать атмосферу, которая заряжает энергией (energizes) других людей; умение принимать непростые решения (edge) и способность постоянно выполнять (execute) нужное.

В двух словах, мы хотели создать культуру взаимообучения, чтобы превратить GE в нечто гораздо большее, чем совокупность отдельных частей. С первого же дня на должности СЕО я знал, что компания - это не набор не связанных между собой отделений. На раннем этапе я придумал термин «интегрированное разнообразие», чтобы передать преимущество, которое GE получает от обмена идеями между своими отделениями, но это безликое словосочетание не прижилось.

Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.

Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию - даже при том, что общие результаты компании были плохими.

Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.