ДЖЕК. Мои годы в GE

Группа по корпоративным инициативам с Гэри Райнером во главе не только распространяла чужие идеи, но и предлагала свои. Подводя итоги обзоров стратегии на Сессии Си-1 в 1992 году, Гэри обнаружил, что наши цены продаж уменьшаются на 1% в год, а расходы на приобретение товаров только растут. Он проиллюстрировал эту тенденцию простой диаграммой - «схемой-монстром», получившей такое название, потому что разрыв между ценой продажи и расходами на закупки сокращался - а с ним и прибыли.

Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.

В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки. Во время Сессии Си в 1993-м мы подробно рассмотрели организацию закупок во всех отделениях.

Следующие четыре года директора по закупкам приезжали в Фэрфилд на ежеквартальные собрания Совета по закупкам, где делились лучшими идеями с вице-председателем или со мной. Директора отделений знали, что на собрания надо посылать самых лучших, иначе в следующий раз представителя придется поменять.

Когда на эти должности пришли более эффективные сотрудники, они предложили лучшие идеи. Такая целеустремленность убила «монстра» и эту схему.

* * *

Одна из лучших идей, распространенных благодаря операционной системе за эти годы, поступила с курса по управлению предприятием в Кротонвилле. Это прекрасный пример того, как мы напрямую связали Кротонвилль с процессом самообучения всей компании.

В 1994 году Боб Нельсон со своей финансовой командой провел анализ, показавший, какие действия нужны GE, чтобы стать компанией с продажами в $100 млрд. и прибылями в $10 млрд. до конца столетия. (В то время продажи GE составляли $60 млрд., а прибыль после вычета налогов - $5,4 млрд.)

Мне понравилась эта цель, и в феврале 1995 г. я поставил перед классом на курсе управления в Кротонвилле задачу: разработать идеи для достижения цели в $100 млрд. Первая группа учеников оценила действия GE, опросив старших руководителей в 10 наших отделениях. Вторая группа узнала у основных клиентов, что они думают о наших перспективах роста. А третья сразу перешла к действию: посетила руководителей быстрорастущих компаний, чтобы перенять у них что-то полезное.

Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.

Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», - говорит он.

Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия - занимать первое или второе место на рынках - сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.

Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.

Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10%. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.

Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.

Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.

Это было ярким примером поведения «без границ».

Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.

Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).

Прежде чем я перейду к качеству, подумайте над заданием, которое недавно получили руководители всех отделений на курсе по управлению предприятием:

• Как определить свой рынок так, чтобы ваше нынешнее предложение продукта представляло собой долю менее 10% РЫНКА ПО ЭТОМУ НОВОМУ ОПРЕДЕЛЕНИЮ…

• Это должно открыть вам глаза на возможности роста…