ДЖЕК. Мои годы в GE

И рост не заставил себя долго ждать - сделки посыпались со всех сторон. За последние двадцать лет в GE Capital резко вырос сектор по управлению оборудованием - от грузовиков и железнодорожных вагонов до самолетов. Мы стали активно заниматься кредитными картами под частными марками и больше работать с недвижимостью. В 1977 году подразделение работало всего в нескольких финансовых нишах, а в 2001-м у него было уже 28 различных направлений бизнеса.

И это убедительно доказывает, как важно привлекать лучших сотрудников. У нас работали и работают потрясающие таланты - Ларри Боссиди, Деннис Даммерман, Норм Блейк, Боб Райт, Гэри Вендт и Денис Нейден. Все они в итоге заняли посты СЕО внутри GE или в других компаниях.

Идеальным примером карьерного роста может служить Денис Нейден. Он пришел к нам в 1977 году, сразу после окончания университета штата Коннектикут, на позицию администратора по маркетингу в отделе финансирования железнодорожного и авиатранспорта. За двадцать лет он значительно продвинулся по карьерной лестнице, стал верным помощником Вендта, а в 1998 году занял пост СЕО подразделения.

Благодаря сотрудникам из производственных отделений GE Capital смогло приобрести опыт в таких областях, как заключение сделок и управление операциями. Половина нынешних высших руководителей GE Capital Services получила свой первый опыт, работая на производстве.

Наши менеджеры хорошо знали, как управлять подразделениями. Если сделка приводила к неудачным последствиям, мы прибегали к списанию только в крайнем случае - чаще всего исправляли ситуацию сами. У нас был опыт, необходимый для управления любыми активами.

Например, когда в 1983 году фирма Tiger International не смогла в срок возвратить кредит, мы вмешались и стали компанией по лизингу железнодорожных вагонов. Когда некоторые из наших пассажирских самолетов после окончания срока лизинга простаивали из-за падения спроса, мы переоборудовали их для перевозки грузов и основали Polar Air - независимую грузовую авиакомпанию. Позже этот опыт помог нам приобрести лизинговую компанию Polaris, а затем расширить бизнес с помощью активов ирландской авиакомпании Guinness Peat Aviation в 1993-м и 1994-м.

Сегодня наше отделение GE Capital Aviation Services (GECAS) управляет активами стоимостью $18 млрд.

* * *

Мы выстраивали GE Capital постепенно, заключая крупные и мелкие сделки, причем большинство серьезных предложений рассматривалось на ежемесячных заседаниях совета директоров. Компания всегда с осторожностью шла на риск в области финансовых услуг. Нельзя сказать, что дисциплина работы с риском в GE Capital ужесточилась с 70-х годов, но и мягче она тоже не стала. Любые сделки с ценными бумагами на сумму, превышающую $10 млн., рассматривались на совете директоров.

С ростом отделения мы не меняли количество уровней, необходимых для утверждения сделок.

Я участвовал в принятии решений почти по всем сделкам, и на мне частично лежит ответственность за их результаты - хорошие или плохие. Например, в 1980-е мы поддались общему увлечению LBO - выкупами контрольных пакетов компаний за счет кредита - и в 1989 году профинансировали выкуп Patrick Media, компании, занимающейся наружной рекламой, с приличным потоком средств и приемлемыми темпами роста. Меня беспокоило лишь одно: компанию продавал Джон Клудж, директор Metromedia, прославившийся умением заключать выгодные сделки.

Я не очень разбирался в наружной рекламе, но знал, что нельзя покупать, когда Клудж продает. Я познакомился с ним еще на переговорах о приобретении Сох Cable. Джон мне нравился как человек, но я знал его как проницательного инвестора. Жаль, что я не послушался своего инстинкта и не отказался от сделки с Patrick Media. Когда в конце 1980-х использование рекламных щитов резко снизилось, мы купили эту компанию, чтобы избежать списания $650 млн. Нам удалось вывести компанию из кризиса, и в итоге мы продали ее со скромной прибылью в 1995 году.

В 1988-м мы осуществили LBO розничной сети магазинов Montgomery Ward. Сначала все шло хорошо: наш партнер на условиях 50/50 - Берни Бреннан - попал в список 400 богатейших людей мира по версии журнала Forbes, и сеть процветала, но потом столкнулась с трудностями и, несмотря на все усилия менеджеров, покатилась под гору, а в 2000 году обанкротилась.

Однако удачных сделок было гораздо больше, и они отличались огромным разнообразием. Например, мы занялись автомобильными аукционами. Мне нравилось это направление; я познакомился с ним во время неудачных переговоров по Сох Broadcasting в 1980 году. Компании Сох принадлежала ведущая фирма по автомобильным аукционам - Manheim. Предоставление таких услуг не требовало серьезных инвестиций, но могло приносить высокие прибыли. Тогда направлением автомобильного лизинга занимался Эд Стюарт; в начале 1980-х он скупил более 20 небольших аукционных компаний и в итоге образовал совместное предприятие с Ford Motor на условиях 80/20.