Эффективный руководитель

Следует сказать, что генерал Маршалл представляет собой отличный пример человека, который умел сделать сильные стороны продуктивными. Когда его впервые назначили на ответственный пост в середине 1930-х годов, в армии США не было ни одного генерала, годного по возрасту для действительной военной службы. (При назначении Маршалла начальником штаба до достижения демобилизационного возраста ему оставалось всего четыре месяца. Шестьдесят лет ему должно было исполниться 31 декабря 1939 года, и после этого он из-за возраста уже не мог занять должность начальника штаба. Его назначили 1 сентября 1939 года.) Будущие генералы Второй мировой войны были тогда младшими офицерами и пока даже не надеялись на повышение по службе. Судьба их резко изменилась с приходом Маршалла, который стал тщательно отбирать и обучать их. Даже самый старший из них, Дуайт Эйзенхауэр, в середине 1930-х был всего лишь майором. И все же к 1942 году Маршалл сформировал самую крупную и явно самую сильную группу офицеров во всей истории США. Она практически не знала поражений, и в ней не было посредственностей.

И это одно из самых крупных педагогических начинаний в военной истории человечества было реализовано человеком, которому явно недоставало обычных качеств лидера, таких как магнетизм или непоколебимая уверенность в себе, которыми обладали Монтгомери, де Голль и Мак-Артур. Однако у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал себе вопрос: на что способен этот человек? Если человек на что-то способен, его недостатки становились для главнокомандующего второстепенными.

Генерал Маршалл, например, постоянно приходил на выручку Джорджу Паттону, следя за тем, чтобы этого амбициозного, тщеславного, но очень сильного боевого командира не наказали за отсутствие качеств, обязательных для хорошего кадрового офицера и успешного армейца в мирное время. А самое удивительное, сам Маршалл ненавидел самодовольных хвастунов вроде Паттона.

Джордж Маршалл обращал внимание на недостатки только тогда, когда они ограничивали развитие сильных сторон его подчиненных. И он пытался побороть их посредством работы и возможностей карьерного роста.

Молодому майору Эйзенхауэру, например, Маршалл в середине 1930-х годов намеренно поручил планирование военных стратегий, чтобы помочь ему выработать системное стратегическое мышление, которого тому явно недоставало. Эйзенхауэр не стал стратегом, но у него появилось уважение к стратегии и понимание ее важности. Это позволило ему избавиться от слабости, серьезно ограничивающей его сильную сторону – умение формировать команду и осуществлять тактическое планирование.

Генерал Маршалл всегда назначал на освободившиеся или открывшиеся должности самого подходящего человека, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь из начальства умолял его не забирать у него «незаменимого» человека, Маршалл отвечал: «Это необходимо для дела… это необходимо ему, и это необходимо армии».

Генерал сделал только одно исключение. Когда президент Рузвельт сказал, что Маршалл незаменим для его администрации, он остался в Вашингтоне, передав функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру и отказавшись таким образом от мечты всей своей жизни.

Генерал Маршалл знал – и на его примере это может понять каждый, – что принятие любого кадрового решения похоже на азартную игру. Но, если выбирать людей, исходя из их способностей, эта игра становится хотя бы рациональной.