Эффективный управляющий

Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным.

Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого.

В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках – как подчиненных, так и руководителях, – не «Что этот человек делать не может?», а «На что этот человек способен?», то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе.

Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо – расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.

Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.

Как все мы знаем по спортивным соревнованиям, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений на новую высоту. Многие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну милю быстрее чем за четыре минуты. Совершенно неожиданно Роджер Бэннистер побил старый мировой рекорд. Вскоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого рекорда, в то время как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех минут.

В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей .массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.

Изменение человеческой натуры не входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности.

Глава 5. Все в свое время

«Секрет» эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.

Необходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. Можно предложить несколько объяснений этому явлению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегося в нашем распоряжении времени. При анализе полезной деятельности управляющего обнаруживается наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управляющему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования данной организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.