Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Насколько хорошо работает этот план премирования, чтобы стимулировать работников сейчас? – спросил я. – Вы только что сказали, что они не пользуются этим преимуществом, поэтому у них нет эффективного стимула делать что-то по-другому или маневрировать согласно инструкции. Ваш план настолько сложен, что нет никакого шанса, чтобы люди могли двигаться в направлении, которое увеличило бы их премию. Даже когда используют оперантное обусловливание на крысах, те должны понимать, за что их наказывают или вознаграждают. Если нет особой разницы между тем, что есть, и наградой или наказанием, то это никогда не изменится. Если крысы не будут знать, почему они получили сахарную лепешку или почему их ударили током, то они не изменятся.

– То есть, наши люди – крысы? – шутливо сказал главный инженер.

Я рассмеялся – это было забавно, но затем ответил:

– Вовсе нет. Но все особи, включая людей, должны видеть связь между действиями и их последствиями, чтобы учиться или реагировать соответствующим способом. А в том, каким вы сделали этот план, ваши работники связи не увидят.

– Ну, они могли бы ее увидеть, если бы нашли время на то, чтобы разобраться в этом, – ответила директор завода.

– Вполне возможно, что они могли бы это сделать. Но они не делают

. Обычно люди идут по пути наименьшего сопротивления. Это просто в нашей природе. Позвольте мне задать вам вопрос: какой квантифицируемый подъем вы получили от этого плана стимулирования? – спросил я.

– Знаете, честно говоря, мы не наблюдали никакого реального, значимого роста, – признала директор завода. – Конечно, не так сильно, как мы думали.

– На самом деле это меня не удивляет, – сказал я. – Ваш план нарушает один из самых важных принципов, которых мы придерживались в бою: упрощение. Когда молодые лидеры «морских котиков» на обучении смотрят на цели учебных миссий, зачастую они пытаются разработать план действий, который учитывает каждую возможность, которую могут придумать. Это приводит к тому, что план становится чрезвычайно сложным и очень трудным для выполнения. В то время как войска могли бы понять свои отдельные части плана, им трудно следовать всем хитросплетениям грандиозного плана. Возможно, им даже удастся несколько раз выйти сухими из воды, если все пройдет гладко, но помните: враг получает право голоса.

– Враг получает право голоса? – повторила директор завода, недоумевая, что это значит.

– Да. Независимо от того, как, по вашему мнению, будет разворачиваться операция, – ответил я, – враг тоже получит свое слово – и он собирается сделать все возможное, чтобы нарушить ваш план. Когда что-то идет не так – а в конечном счете это и происходит, – сложные планы добавляют путаницы, которая может перерасти в катастрофу. Почти ни одна миссия никогда не идет по плану. Просто слишком много переменных, чтобы возиться с ними. Вот почему главное – упрощение. Если план достаточно прост, то все его понимают, а это означает, что каждый человек может быстро приспособиться и скорректировать то, что он делает. Если план слишком сложен, команда не может быстро внести в него коррективы, потому что нет базового понимания плана.

– В этом есть смысл, – сказал главный инженер.

– Мы следовали этому правилу во всем, что делали, – продолжал я. – Наши стандартные операционные процедуры всегда были максимально простыми. Наши коммуникационные планы были несложны. То, как мы общались по рации, было настолько четким и ясным, насколько это было возможно. То, как мы организовывали наше снаряжение, даже то, как мы делали перекличку, чтобы убедиться, что все наши люди здесь, было разделено элементарнейшим образом, чтобы мы могли сделать это быстро, точно и легко в любое время. Со всей этой простотой, заложенной в том, как мы работали, наши войска отчетливо понимали, что они делают и как это связано с миссией. Это истинное понимание позволило нам быстро адаптироваться, не спотыкаясь о самих себя.

– Я понимаю, что это могло бы быть сильным преимуществом, – сказала директор завода.

– Тогда ладно, – заключил я. – Нам нечего терять. Лучший способ сделать так, чтобы ваш план премирования работал, – это вернуться к чертежной доске и попытаться сделать новую модель для компенсации с двумя или тремя – не более четырех – областями для измерения и оценки.

Главный инженер и директор завода приняли задание, которое я им изложил, и направились в свой офис, чтобы приступить к работе.

На следующий день я зашел в офис. У них был план, написанный на маркерной доске. В нем было только две части: 1) взвешенные единицы; 2) качество.

– Это все? – спросил я на этот раз без сарказма.