Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Этот урок важен для всех нас. Мы не принимаем решений о жизни или смерти, но если кто-то не участвует в важных для компании совещаниях, это может вызвать эффект домино и иметь серьезные последствия. Нам нужно стремиться к созданию атмосферы здоровой дискуссии и развитию критического мышления, чтобы в любое время мы чувствовали себя способными высказать свое мнение и потенциально смягчить последствия возможной катастрофы.

Предоставление сотрудникам большей самостоятельности

Шахрам Хешмат, специалист по экономике управления и почетный профессор Университета Иллинойса в Спрингфилде, утверждает, что монотонность рабочих процессов может быть вызвана убеждением людей в том, что им не хватает самостоятельности. Именно она дает личную свободу принимать решения. Эти решения варьируются от мелких – во сколько приходить на работу, до масштабных – какие ставить перед собой цели и какими методами их достигать. Более высокий уровень автономии, как правило, приводит к повышению удовлетворенности работой, в то время как более низкий – к усилению стресса и повышенному риску эмоционального выгорания (31).

Эти данные указывают на то, что скучная рутинная работа, ограниченная свобода в способах достижения целей и монотонность ежедневных задач могут оказать серьезное негативное воздействие на психическое и физическое здоровье сотрудников. Но мы можем предотвратить это.

Исследования показывают, что около 40 % нашей повседневной деятельности однообразны. Подсознательное поведение позволяет нашему мозгу быть более внимательным и формировать ощущение большей психологической безопасности. Но выбирая более комфортные и знакомые задачи, мы рискуем потерять приятный опыт от достижения нового (32).

Но что если бы мы могли внести небольшие изменения в уже привычные задачи или изменить восприятие сотрудников так, чтобы те взглянули на них с другой стороны? В этом и заключается магия джоб-крафтинга. Джоб-крафтинг – это концепция переосмысления и самоорганизации труда таким образом, чтобы сделать профессиональную деятельность более интересной и соответствующей целям, ценностям и талантам сотрудника. При этом масштабных изменений не требуется. Необходимо внести лишь некоторые коррективы. Эта магия превращает рабочие задачи, которые прежде казались бессмысленными, во что-то ценное. Сотрудники могут ощущать эти небольшие изменения по-разному. Но после рабочего дня они будут чувствовать себя вовлеченными в процесс, а не жаловаться на скуку и рутину.

Джоб-крафтинг для профилактики выгорания

В 2001 году Джейн Даттон, почетный профессор делового администрирования и психологии Мичиганского университета, и Эми Вжесневски, профессор менеджмента Йельского университета, разработали и ввели понятие джоб-крафтинга. Оно заключалось в том, чтобы сотрудники «перепридумали» свою работу и улучшали ее до тех пор, пока она не станет полностью их устраивать. Даттон и Вжесневски предложили практиковать «изменение когнитивных, рабочих и/или относительных границ для формирования взаимосвязей с другими людьми в коллективе. Эти трансформированные задачи и отношения изменяют схему и социальную среду работы, что, в свою очередь, изменяет смысл работы и ее характеристики» (33).

Даттон, Вжесневски и Гелай Дебебе, доцент Университета Джорджа Вашингтона, в статье «Быть оцененным и обесцененным на работе: проекции общественного мнения» обнаружили, что уборщики, чья работа в принципе не считается престижной, делились на два типа: те, кто считал, что делает что-то важное, и те, кто просто работал для денег. Первая группа считала, что их работа имеет высокую ценность и в одну из своих обязанностей включали общение с пациентом. Они также называли себя «амбассадорами и целителями» и выполняли задачи, подтверждающие это самоопределение, например, проводили больше времени с пациентами, которые чувствовали себя одинокими, и регулярно меняли картины на стенах, где пациенты находились в коматозном состоянии, чтобы сделать комнату приятнее и, возможно, помочь им прийти в себя (34).

Наиболее важным моментом здесь является то, что работодатели должны давать разрешение сотрудникам на формирование своей роли. Они должны уяснить: то, что вдохновляет одного человека, может казаться рутиной другому. Главное, настроить работу каждого наиболее оптимальным образом, установить такие отношения, чтобы сотрудники научились видеть значимость каждого. А для этого требуется культура открытости и честности, а не лидерство, основанное на соблюдении требований.

Как сказала актриса Мэй Уэст: «Я никогда не говорила, что это будет легко. Я только сказала, что оно того стоит».

Первопричина № 3

Отсутствие награды или признания

«Я перегружен работой, и мне мало платят». Звучит как строчка из сценария фильма или как фраза с наклейки на бампере. Люди шутят об этом, хотя это реальная проблема для сотрудников из большинства отраслей промышленности. Хуже того: это главная причина эмоционального выгорания.