Это невероятно! Открытия, достойные Игнобелевской премии

В брошюре содержится схема придуманной Мартином «пирамидальной модели» Иисуса как стратегического руководителя. Согласно этой модели, Христос являет собой своего рода перевернутую пирамиду, частично пересекающуюся с Богом, ибо сам Господь — тоже пирамида, только с более широким основанием. Третья (перевернутая) пирамида располагается на пирамиде Иисуса. На ее вершине (находящейся внизу) — те, кого Мартин именует «Верхней Тройкой» апостолов (Петр, Иаков, Иоанн), а дальше, в более широких слоях пирамиды, разместились другие апостолы, еще дальше от вершины — менее известные ученики, а уж совсем далеко — народные массы.

«Стратегический Иисус» дает нам сухие предписания: «Накапливайте опыт, а затем применяйте его, опираясь на свой авторитет… Правильно выбирайте, в каких сражениях участвовать… Умейте делегировать ответственность подчиненным.»

Подполковник Мартин покинул Военный колледж сухопутных войск вскоре после публикации своего опуса. Он пошел на повышение — принял командование 130-й инженерной бригадой V корпуса Армии США, а потом руководил боевыми военно-инженерными частями перед вторжением в Ирак, во время этого вторжения и в течение более чем года после вторжения. С тех пор он успел вернуться на родину, дослужиться до генерал-майора и получить должность директора Военного колледжа, где новое поколение будущих американских военачальников имеет все шансы научиться его пониманию Христовой стратегии.

Martin, Lt. Col. Gregg F. (2000). Jesus the Strategic Leader. US Army War College Strategic Report, 5 April, http://handle.dtic.mi1/100.2/ ADA378218.

НУДНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Верите ли вы (может быть, кто-то где-то и верит), что совещания, совещания, бесконечные совещания и потом еще новые совещания — штука в общем-то неплохая? Если верите, тогда прислушайтесь к мнению Александры Луонг из Миннесотского университета в Дулуте и Стивена Роджел-берга из Университета Северной Каролины в Шарлотте, и вы, скорее всего, измените свои воззрения. Эти ученые заявляют: «Как мы полагаем, несмотря на тот факт, что совещания иногда способствовуют достижению целей, так или иначе связанных с трудовым процессом, чрезмерное количество совещаний и чрезмерное время, затрачиваемое на ежедневные совещания, могут негативно сказываться на сотрудниках».

Их статья, опубликованная в журнале Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, начинается с довольно краткого исторического обзора важнейших научных открытий, касающихся совещаний. Вот небольшая выжимка:

Открытие: основная часть рабочего дня типичного менеджера приходится на совещания. Сообщено исследователем по фамилии Минцберг в 1973 году.

Открытие: частота и продолжительность совещаний за последнее время выросли, как сообщила научная группа Мосвика и Нельсона в 1967 году.

Открытие: ученый по фамилии Зохар в серии работ, опубликованных в 1990-е годы, доказал, что происходящие во время совещаний «досадные эпизоды» (их называют также «стычками») вызывают повышенную утомляемость, тревожность, депрессию, а также другие негативные эмоции и состояния. Зохар разработал целую теоретическую базу для изучения этого феномена. Не исключено, что когда-нибудь она поможет нам понять, почему дело обстоит именно так.

Открытие: в 1999 году исследователь по фамилии Зиджлстра «изучал поведение выборки из некоторого количества офисных сотрудников, работавших в имитации офисной среды в течение двух дней» с целью «изучить психологическое воздействие вынужденных перерывов в работе». Испытуемых «периодически отрывали от занятий телефонные звонки экспериментатора». Зиджлстра докладывает, что они оказывали «негативное воздействие» на настроение испытуемых.

На основе этих и других подобных открытий Луонг и Роджелберг разработали собственную обобщающую теорию. Они придумали две гипотезы, где высказываются вполне обоснованные догадки:

1) чем больше совещаний посещает сотрудник, тем больше негативный эффект;

2) чем больше времени сотрудник проводит на совещаниях, тем больше негативный эффект.

Для их проверки был проведен эксперимент. 37 добровольцев вели дневники в течение 5 рабочих дней, отвечая на одни и те же вопросы экспериментаторов после каждого совещания, которое они посещали, а также в конце каждого рабочего дня. Вот и весь эксперимент.

Результаты говорят сами за себя. «Удалось обнаружить, — пишут Луонг и Роджелберг в аннотации статьи, — весьма впечатляющую зависимость между совещательной нагрузкой, уровнем усталости сотрудника и общей субъективной трудовой нагрузкой сотрудника». Они заявляют, что их главная находка — это идея, согласно которой «для сотрудников совещание зачастую является еще одним раздражающим или отвлекающим фактором».