Евангелие от IT. Как на самом деле создаются IT-стартапы

Зак ответил, что понимает, о чем я. Он специализировался на английском в колледже. Но это термины, которые люди используют тут.

У HubSpot есть собственный язык с таким количеством терминов и акронимов, что они создали отдельную веб-страницу на корпоративной вики, где люди вроде меня могут подсмотреть нужную информацию. Хабъяз – так я начал это называть, но только про себя.

Приезд сюда – как высадка на какой-нибудь отдаленный остров, где ограниченное количество людей годами жило в изоляции, придумывая собственные правила, религию и язык и в каком-то смысле даже создавая свою реальность. Так происходит во всех организациях, но по какой-то причине ИТ-стартапы особенно склонны к групповому мышлению. «Пить кулэйд» – фраза, которую все используют в Кремниевой долине для описания процесса втягивания обычных людей в организацию и превращения их в ее почитателей. Apple и Google знамениты большим количеством любителей кулэйда. Но, видимо, это присуще каждому ИТ-стартапу. Вера в то, что цель твоей компании заключается не только в зарабатывании денег, что ее работа имеет значение и смысл, что у твоей компании есть миссия и ты хочешь быть ее частью, – это очень важное предварительное условие для работы в одном из таких мест.

Разница между вступлением в секту и приходом в компанию становилась, таким образом, все менее уловимой. В чем отличие преданного сотрудника от сектанта с промытыми мозгами? С какого момента их перестанут различать? Грань неясна. Возможно, это просто совпадение, а может, и нет, но ИТ-компании, кажется, используют те же техники, что и секты, один из примеров – создание особого языка.

В HubSpot сотрудники придерживаются указаний, изложенных в культурном кодексе компании – документе, систематизирующем необычный язык HubSpot и устанавливающем ряд ценностей и взглядов. Культурный кодекс – это нечто вроде манифеста, презентация PowerPoint из 128 слайдов, озаглавленная «Кодекс культуры HubSpot: создание компании, которую мы любим».

Автор кодекса – Дхармеш Шах, соучредитель HubSpot. В стенах компании его всегда называют просто по имени, Дхармеш, а кое-кто, кажется, видит в нем некоего духовного наставника. Дхармеш утверждает, что на создание слайдов у него ушло сто часов. Он отправил мне презентацию спустя несколько дней после нашей беседы с ним и Халлиганом, полагаю, в качестве косвенного приглашения присоединиться к компании. Он писал, что это была презентация, где «говорилось о культуре HubSpot».

Кодекс представляет собой некую корпоративную утопию, где потребности индивида являются вторичными по сравнению с потребностями группы («команда > индивид», так говорится на одном из слайдов) и где люди не задумываются о балансе между работой и личной жизнью, поскольку их работа и есть их жизнь.

При создании этого манифеста Дхармеш на самом деле проводит интересный эксперимент. Корпоративная культура обычно появляется и развивается естественным образом, но Дхармеш пытается создать культуру искусственно и внедрить ее в свою организацию. Использование слова мы в подзаголовке кодекса – «Создание компании, которую мы любим» – предполагает союз единомышленников. На самом же деле Дхармеш создает компанию, которую он любит, и надеется убедить своих сотрудников полюбить ее вместе с ним.

Культурный кодекс вопрошает: «Что значит быть хабспотным?», а затем дает этому определение, объясняя концепцию, названную Дхармешем HEART – акроним, обозначающий скромность, эффективность, адаптивность, незаурядность и прозрачность. Этими качествами необходимо обладать хабспоттерам для того, чтобы быть успешными. Идеальный хабспоттер – это тот, кто может «творить волшебство», воплощая в себе все пять составляющих HEART.

Бóльшая часть кодекса «амбициозна», как называет это Дхармеш, подразумевая, что некоторые из указанных ценностей еще не введены в практику HubSpot, но когда-нибудь непременно будут. Одна из ценностей компании провозглашает прозрачность, и не просто прозрачность, а необходимость быть «радикально и заметно прозрачным».

Культурный кодекс был важнейшим, блестящим PR-ходом для компании и моделью, ставшей популярной среди прочих стартапов. Когда Дхармеш выложил свои слайды в сеть, они набрали более одного миллиона просмотров. Это так сильно вдохновило его, что теперь он приступил к написанию книги о корпоративной культуре.

Дхармеш воображает себя своего рода гуру менеджмента Новой эры, человеком, который может обучить других людей управлению компаниями, – что странно, поскольку, как я узнал спустя несколько месяцев работы в компании, Дхармеш не руководит отделом разработки, и, насколько я понимаю, у него вроде как нет четко очерченных обязанностей в HubSpot. Однако он крупный инвестор. Он вложил 500 тысяч долларов на начальное финансирование HubSpot и владеет почти 9 процентами компании, больше кого-либо. Единственный, кто имеет больше него, – это венчурные инвесторы. Если Дхармеш хочет использовать HubSpot в качестве своей испытательной лаборатории, то помешать ему в этом трудно.