Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно

Почему лозунги – это бессмыслица? Потому что это набор очень абстрактных заявлений, которые нужны только для задания направления. Лозунги не дают ответов на вопросы о том, как конкретно поступать в некоторой ситуации. Следовательно, тот директор или руководитель, который бездумно повторяет лозунги, на самом деле не руководит, а занимается пустой болтовней.

Теперь посмотрим, как применительно к работе с людьми работают все те базовые принципы системного подхода, которые мы рассмотрели в прошлой главе.

Построение системы

Как только вас назначают руководителем совершенно нового подразделения или вы как предприниматель основываете новую фирму, вы сразу должны построить систему. В случае с людьми ваши действия состоят из двух этапов.

1. Вы должны прописать в инструкции действия каждого человека.

2. Вы должны обучить этим инструкциям каждого сотрудника.

Построение системы – это основная задача руководителя. Если во время работы произошел сбой или конфликт, нужно придерживаться правила:

Виноват не человек, виновата система.

Это значит, что вы где-то допустили ошибку и неудачно, неправильно построили систему.

Хорошим примером системного подхода является авиация. Все действия всех сотрудников, обеспечивающих полеты, строго регламентированы и постоянно контролируются.

Любое нарушение самым внимательным образом анализируется. В частности, когда в авиации случается некоторый конфликт или происшествие, то самым подробнейшим образом выясняется причина происшествия и вносятся изменения либо в правила полета, либо в правила конструирования самолетов. Благодаря этому в авиации действует совершенно поразительная закономерность: все авиакатастрофы уникальны, нет повторяющихся авиакатастроф. Это значит, что каждый раз катастрофу вызывало воздействие какого-то нового фактора, который до этого еще не был учтен, но после катастрофы он был проанализирован и были приняты меры по его устранению. Соответственно, с каждой новой авиакатастрофой безопасность авиационной системы в целом становится выше.

Стихийная система – это когда система делает что-то не то. Показателем стихийной системы является тяжелая атмосфера в коллективе. Недовольство сотрудников, постоянные конфликты, обвинения на совещаниях. Это значит, что какая-то система сложилась, но она не дает того результата, который нужен коллективу.

Недовольство рядовых сотрудников – это тяжелая атмосфера. Недовольство руководящего состава – это разносы на высшем уровне. Все это говорит о том, что система ложная и делает не то.

Можно привести пример из практики бизнес-консультанта Эдвардса Деминга. Как-то раз его вызвали на химическое предприятие, на котором время от времени случались взрывы и пожары. Проанализировав статистику, он сказал, что предприятие производит пожары так же, как и готовую продукцию. Это уже не случайные возгорания, а система.

Пограничный конфликт

Как только вы столкнулись с любым скандалом, смотрите, нет ли системного конфликта.

Что такое системный конфликт с точки зрения управления людьми? Это значит, что где-то в правилах четко не прописано, кто отвечает за результат. Другое название системного конфликта среди людей – пограничный конфликт.

Скажем, есть два отдела, и непонятно, кто несет ответственность за конкретное действие или за исправление ошибки.

Например, если неверно был указан адрес доставки, то за это отвечает отдел доставки или отдел продаж? Если не записано в правилах, неизбежен системный конфликт. Обычно постоянные конфликты на работе указывают на наличие системного конфликта, который можно устранить путем четкого прописывания в инструкциях, кто отвечает за результат.

Как правильно проводить анализ конфликта?

Каждая компания кроме прописанных правил имеет еще и неписаные, подразумеваемые правила. Основываясь на них, каждый сотрудник имеет некоторые ожидания от других сотрудников. Если его ожидания не оправдываются, начинается конфликт.

С точки зрения начальника, первым шагом в анализе конфликта является выяснение ожиданий сотрудников. Что, по их мнению, должен делать другой человек, чего он не делает. А дальше нужно понять причину несоответствия ожиданий. Обычно выделяют три возможные причины:

• правила явно не прописаны, поэтому каждый действует так, как ему удобно;

• правила явно прописаны, но сотрудник с ними не ознакомлен;

• правила прописаны и сотрудник их знает, но деловая ситуация изменилась, поэтому он поступает по-другому.

Во всех трех случаях предполагается работа с правилами. Их нужно проверить на соответствие реальности, поправить, если нужно, и обучить сотрудников новым правилам.

Финансовая подушка

Как в любой системе, в социальных системах также важно организовать системный буфер. С точки зрения любых отношений между людьми системным буфером всегда являются деньги. То есть вам нужна финансовая подушка – сумма, которая выделена именно на непредвиденные случаи.