Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

Являясь отображением организации процессов, структура показывает, какие изменения необходимы, чтобы обеспечить выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в алгоритме, не допуская неоправданных производственных операций, фаз или циклов, лишнего дублирования, а также неоптимального порядка выполнения работ.

Способны ли менеджеры на этапе организации процессов или их изменения полностью исключить риск возникновения неоправданных циклов, фаз и операций или их дублирования? Конечно, нет. Менеджеры не застрахованы от ошибок, которых становится меньше только с обретением опыта.

Лишь при тесном сотрудничестве владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала в организации можно достичь максимальной оптимизации процессов. Причем оптимизация будет максимальной, если она будет осуществляться на «встречных направлениях». Иными словами, если менеджеры, внося изменения в структуру организации на уровне производственных циклов, будут оптимизировать процесс «сверху вниз» – от циклов к фазам и операциям. А специалисты и производственный персонал будут предлагать менеджерам варианты повышения производительности труда – оптимизации «снизу вверх» – от операций и фаз к циклам.

Что может обеспечить такое сотрудничество? Конечно, интеграция интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала на основе общей системы ценностей, а также их профессиональная квалификация.

3.4.6. «Скелет» структуры организации

Каждая организационная структура имеет свой «скелет», строение которого во многом зависит от того, к какому виду относится организация: проектному, линейному, матричному или многоуровневому. Иными словами, структура, являясь отображением организации процессов, должна показывать:

• количество матриц продуктов в организации (сколько групп менеджеров);

• количество линеек продуктов в каждой матрице (сколько групп персонала);

• число продуктов в каждой линейке (сколько групп потребителей).

Говоря языком «структурных подразделений», должно быть четко определено:

• как сгруппированы предприятия организации и сколько таких групп;

• какие предприятия (производства) входят в каждую группу;

• какие цеха, департаменты и службы существуют на каждом производстве;

• какие производственные линии есть в каждом цеху, какие отделы – в каждом департаменте и какие команды – в каждой службе.

Если провести аналогию между крупной организацией и большим симфоническим оркестром, то «скелет» структуры организации показывает, какие типы музыкальных инструментов представлены в оркестре (клавишные, струнные, духовые, ударные, язычковые и электромузыкальные). Затем среди клавишных – какие духовые, а какие струнные; среди струнных – какие щипковые, а какие смычковые. Среди духовых – какие медные, а какие деревянные… В каком количестве есть инструменты в оркестре и т. д., и т. п.

Примечание.

Необходимо четко различать процесс создания и реализации продукта и процесс производства и продажи продукта. Процесс создания и реализации включает в себя шесть этапов, одним из которых, а именно пятым, является процесс производства и продажи продукта.

Теперь мы сможем сделать основные выводы относительно структуры организации.

Структура как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывает воздействие:

• на результативность продукта – обеспечивает полноту и порядок процесса производства и продажи продукта (циклов, фаз, операций);

• на эффективность продукта – обеспечивает оптимизацию процесса «сверху вниз» (от циклов к фазам и операциям).