GAME OVER Как Nintendo завоевала мир

Nintendo давно пересмотрела свою политику гарантии возврата денег, заменив ее жесткими сроками: заказ, получение товара, оплата. Торговые представители компании поддерживали запасы в рознице на невысоком уровне. Держа своих клиентов на коротком поводке, Nintendo наживала себе врагов, но выручка текла в компанию рекой. Эта политика показала свою эффективность в 1990 году, когда вторая по величине в США сеть магазинов игрушек Child World столкнулась с серьезными финансовыми трудностями и была на грани банкротства. В декабре был обнародован список кредиторов Child World. Компаниям Hasbro и Mattel сеть была должна почти 25 миллионов долларов, а Nintendo не было в списке, несмотря на долю продаж в 20%. «Другие компании отправили свой товар в черную дыру, — рассказывал Питер Мэйн. — И деньги свои назад они так и не получили». Поскольку Nintendo очень тесно сотрудничала с Child World, то благодаря регулярному анализу отчетности в компании знали о всех трудностях; Nintendo установила правило о годовой предоплате за продукт. «Нас не любили за это», — рассказывал Мэйн.

Nintendo также раздражала розничных торговцев своими условиями возврата товара. «Мы гарантируем, что покупатель останется доволен, в противном случае мы вернем деньги», — гордо хвасталась американская розница. Когда же покупатели возвращали телевизоры и тостеры в Macy's или Sears, розничные продавцы отправляли их производителям.

В свою очередь, Nintendo гарантировала низкий процент брака: 0,9% для устройств и 0,25% для игр; это было сопоставимо с характеристиками производителей лучших видеомагнитофонов. Однако розничные продавцы отправляли в Nintendo не только бракованную продукцию, а еще и возвращенные по другим причинам товары: покупатель был недоволен, или собака покусала контроллер.

В ответ на это Nintendo запустила сеть сервисного обслуживания по всей стране. В первые девяносто дней после покупки обслуживание было бесплатным, по истечении этого срока клиенты должны были платить за обслуживание. Обладая широкой сетью обслуживания и гарантируя низкий процент брака, Nintendo объявила новую политику: никаких возвратов. Как только вскрывалась коробка с картриджем, исчезала любая возможность возврата.

За этим последовал кромешный ад. Одна из крупнейших розничных сетей в стране угрожала прекратить продажи системы и игр от Nintendo. Nintendo отказалась изменить свою политику, и сеть отменила заказы. Правда, надолго упорства не хватило: через три месяца представители сети вернулись побежденными и согласились со всеми условиями Nintendo.

Из Америки в Японию поступало огромное количество денег. Чистая прибыль NCL била все рекорды, главным образом благодаря показателям американского филиала. По словам Хироси Иманиси, Аракава приносил 60% прибыли бизнеса Ямаути. В 1987 году продажи NCL составили 1 миллиард долларов. В 1988 году последовал рост до 1,5 миллиарда долларов. В 1989 и 1990 годах эта цифра превысила 2 миллиарда долларов, а в 1991 году составила свыше 3,3 миллиарда. В 1992 году Nintendo планировала объем продаж свыше 4,5 миллиарда долларов. Прибыль до вычета налогов выросла с 186 миллионов долларов в 1987 году до одного миллиарда долларов в 1991 и 1992 годах.

Начали расти и акции Nintendo. В 1991 году компания достигла 86-го места в рейтинге Global 1000, составляемого журналом Business Week. В долларах США капитализация компании оценивалась в 14,56 миллиарда, что ставило ее на 29-е место среди всех японских компаний.

Отношения между головным офисом и американским филиалом обычно строились по незавидному сценарию «хозяин — раб». Хироси Ямаути, преодолев свое первоначальное нерасположение к Аракаве, давал ему гораздо больше свободы в управлении NOA по сравнению с взаимоотношениями других глав японских компаний с директорами филиалов. Ямаути по-прежнему принимал наиболее ответственные решения, касающиеся развития NCL, но при их принятии советовался с Аракавой. Со своей стороны, Минору Аракава перестал держать внутреннюю оборону и начал доверять инстинктам тестя. Он постоянно общался с Ямаути, зачастую они разговаривали по нескольку раз на дню. Как только они пришли к взаимному уважению, их отношения стали более конструктивными; они научились использовать в своих интересах преимущества друг друга.

Аракава по-прежнему сердился, когда Ямаути переступал черту и его советы начинали напоминать приказы, а Ямаути раздражался из-за нежелания Аракавы делиться своими планами и мотивами. Но все сомнения Ямаути рассеивались прямо пропорционально величине потока денег от NOA. Йоко Аракава вздохнула с облегчением: ее страх оказаться в центре схватки между отцом и мужем улетучился. Ее даже немного смущало то, как хорошо они стали ладить друг с другом.