Читаем Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов полностью

Однажды мне пришлось помочь другу, попавшему в сложную ситуацию. Ему не хотелось отвечать на очень личные вопросы, связанные с его здоровьем, а встревоженные друзья и родственники буквально засыпали его ими. Мы придумали якорную фразу, которая была для него весьма эффективна: «Извините, но мне неприятно обсуждать этот вопрос прямо сейчас». Он повторял эту фразу снова и снова, пока мы с ним разыгрывали ролевую игру. Я донимал его назойливыми вопросами, а он отвечал мне якорной фразой. Эта фраза стала для него второй натурой и навсегда вошла в его словарь. Мой друг сразу же стал ею пользоваться. Эта фраза помогла ему защитить свою личную жизнь в непростой для него момент. Простейшее предложение поможет вам отстоять свое НЕТ и не поддаться на давление со стороны собеседника.

Используйте сознательное повторение

Вначале этот прием может показаться вам довольно искусственным. Мы не привыкли повторяться. Повторение вашего НЕТ не должно быть механическим – вы же не робот и не заезженная пластинка. Ваши слова не должны раздражать собеседника. Повторение должно быть сознательным. Вы можете использовать одну и ту же якорную фразу каждый раз по-новому. Сосредоточьтесь на своем внутреннем намерении – на глубинном ДА, которое живет в вашей душе. Вы можете сделать повторение более человечным, пользуясь улыбкой и уважительным подтверждением.

Какую бы тактику ни использовал собеседник, ваш ответ должен оставаться прежним. Вновь и вновь подтверждайте установленные границы спокойным тоном, придерживаясь фактов.

Классический пример сознательного повторения мы находим в повести Германа Мелвилла «Писец Бартлби».

Мелвилл описывает сцену, происходящую в старом Манхэттене. Адвокат, человек, наделенный высокой должностью и властью, рассказывает о своих отношениях с только что нанятым писцом Бартлби. История излагается от первого лица, и мы с вами получаем возможность проникнуть в сознание человека, получившего отказ. (Цитируется по переводу С. Сухарева.)

«На третий, помнится, день его пребывания у меня, еще до того, как возникла нужда сличать что-либо им написанное, я, торопясь закончить одно небольшое дело, кликнул Бартлби. Поскольку я спешил и, естественно, ожидал, что он немедля повинуется, я не отрывал глаз от документа, лежавшего передо мной на столе, а правую руку с копией протянул вбок, так, чтобы Бартлби, появившись из своего убежища, мог тотчас же схватить бумагу и без задержки приступить к делу.

И вот, сидя в этой позе, я окликнул его и быстро объяснил, что мне от него нужно, – а именно, проверить со мной небольшой документ».

Вся сцена проникнута духом неуважения к наемному работнику – срочное обращение, ожидание немедленного подчинения, нежелание уделить Бартлби хотя бы секунды. И тут последовало НЕТ и реакция начальника:

«Каково же было мое удивление, вернее, мой ужас, когда Бартлби, не двинувшись с места, ответил необыкновенно тихим, ясным голосом: «Я бы предпочел отказаться».

Обратите внимание на «необыкновенно тихий, ясный голос» – то есть нейтральный, спокойный тон. Это уважительный отказ – писец говорит не «Я не буду этого делать», а «Я бы предпочел отказаться». За НЕТ стоит четкое внутреннее ДА, готовность Бартлби отстоять свое человеческое достоинство. Естественно, начальник подобной реакцией удивлен. Он продолжает.

«Минуту я сидел молча, как громом пораженный. Потом мне пришло в голову, что я ослышался или что Бартлби меня не понял. Я повторил свое распоряжение как можно отчетливее. Но не менее отчетливо прозвучал и прежний ответ: «Я бы предпочел отказаться».

Первая стадия – это отрицание. Начальник не может поверить в то, что подчиненный осмелился сказать НЕТ. Поэтому он повторяет свою просьбу, ожидая немедленного ее исполнения. Но Бартлби не отступает. Он просто повторяет свое НЕТ. И это приводит начальника ко второй стадии реакции – к тревоге и гневу.

Перейти на страницу:

Похожие книги

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

Деловая литература / Личные финансы / Финансы и бизнес
Свой путь
Свой путь

Стать студентом Университета магии легко. Куда тяжелее учиться, сдавать экзамены, выполнять практические работы… и не отказывать себе в радостях студенческой жизни. Нетрудно следовать моде, труднее найти свой собственный стиль. Элементарно молча сносить оскорбления, сложнее противостоять обидчику. Легко прятаться от проблем, куда тяжелее их решать. Очень просто обзавестись знакомыми, не шутка – найти верного друга. Нехитро найти парня, мудреней сохранить отношения. Легче быть рядовым магом, другое дело – стать настоящим профессионалом…Все это решаемо, если есть здравый смысл, практичность, чувство юмора… и бутыль успокаивающей гномьей настойки!

Александра Руда , Андрей В. Гаврилов , Константин Николаевич Якименко , Константин Якименко , Николай Валентинович Куценко , Юрий Борисович Корнеев

Фантастика / Попаданцы / Юмористическая фантастика / Юмористическое фэнтези / Деловая литература / Современная русская и зарубежная проза
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес