Газета Завтра 399 (30 2001)

Мошенничество посредника я видел почти с самого начала и, просчитав порядок действий по сделке, делал шаги осознанно, тогда как китайцы были уверены, что я ничего не замечаю, и они меня водят за нос. Две активные силы китайцев, движимые навстречу друг другу желанием получения денег, в результате проиграли третьей силе, которая пассивно ожидала законного возврата долга.

Когда владельцы машин выяснили, что аккредитив фиктивный и денег они с него не получат, разразился скандал, но претензии были не ко мне (аккредитив открывал не я). Когда посредник попытался опорочить меня как лицо, выдавшее фальшивый документ на получение денег по аккредитиву, я был чист перед владельцами машин, ибо я получил от них законный возврат долгов машинами, а все документы, оформлявшие сделку, касались их отношений не со мной, а с посредником. Когда посредник в китайском порту, куда прибыли машины, пытался предъявить на них права, как держатель документов, у него ничего не получилось, поскольку главный товарораспорядительный документ — коносамент — был выписан отправителем на мое имя. Так схема (1 + 1) + 0 = 0 сработала в мою пользу.

Если бы мне всегда удавалось разыграть комбинацию трех сил по-китайски, я стал бы героем экономического фронта "борьбы за Это". Однако бизнес всегда проигрывает государству и, несмотря на мою смелость вступления в бой на участке прорыва, китайское государство устроило мне поражение в другом месте, на участке прикрытия: в совместном предприятии (консалтинговой фирме и гостинице на курорте в Бэйдайхэ).

Мое совместное предприятие, как и многие другие, поначалу выглядело многообещающе. Идея вливания нового капитала и совместная деятельность, происходящая из слияния двух пластов опыта и возможностей, первые годы поддерживали эйфорическое ощущение гармонии между партнерами. Пока внесенный сторонами капитал осваивался (в форме реконструкции зданий и модернизации инфраструктуры "профсоюзного санатория" до уровня классной гостиницы), дело шло гладко, а национальным "причудам" обе стороны не придавали серьезного значения. Однако, как только дошло до распределения доходов и клиентуры, китайцы быстро вернулись к своим глубоко укорененным убеждениям и принялись противодействовать моим методам руководства хозяйственной деятельностью совместного предприятия.

С самого начала в совместном предприятии китайцы в первую голову были озабочены разделом сфер влияния, а не собственно получением прибыли, тем более с риском. Я же исходил из того, что привычное любому китайскому госпредприятию иждивенчество и уверенность, что при неуспехе будут получены дотации сверху (а в ситуации с СП — от российской стороны), более неприложимы к совместной хозяйственной деятельности. Для меня на первом месте была окупаемость затрат, и риск для получения прибыли от коммерческой деятельности был не только вполне приемлем, но и необходим.

У китайцев в условиях жесткой иерархии гибкость обеспечивается принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительны к проблемам своих подчиненных, и вина всегда лежит на начальстве. Поэтому китайское начальство заинтересовано не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе.

Меня иерархия вообще не волновала, а гибкость я понимал, как способность руководства к совершению маневра деньгами, недвижимостью, направлениями коммерческой работы (за которым китайцы видели только подвох со стороны иностранца).

Главным для китайцев была функция власти, а для меня — цель.

Сопереживание, чувство такта, понимание интересов партнера, искренность, разъяснение здравого смысла (а не убеждение в своей правоте), деликатность, позитивный настрой — вот ресурсы в достижении компромисса с китайцами, когда силовые методы оказываются малоэффективными. И эти ресурсы позволяли мне находить компромиссы шесть лет. Однако принципиальное различие взглядов на сущность власти в компании, а также фатальное различие представлений о целях работы и о способах их достижения все же сказались в свой срок.

Когда в руководстве СП начался конфликт из-за риска серьезными деньгами, китайцы не стали требовать снять меня с должности (как же можно игнорировать мнение российского учредителя?!), а просто настаивали на лишении меня права подписи финансовых документов, то есть основного рычага реальной власти гендиректора.