Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

С момента основания компания повышала свою конкурентоспособность, наращивая производительность и снижая операционные издержки. Поставив задачу добиться высокой эффективности и самоокупаемости в краткосрочном и среднесрочном аспектах, здесь решили взять на вооружение кайдзен. Участники проекта в Жоинвили начали с выявления возможностей с помощью карт потока создания ценности (VSM) и постановки задач. Затем был разработан предварительный план преобразования одного из участков и намечены первые шаги по его реализации.

Не забывая об операционной стратегии компании, специалисты Kaizen Institute и менеджеры проектов из Embraco начали разрабатывать и применять меры, которые позволяли реализовать видение будущего потока создания ценности. Уже через неделю кайдзен-семинары, которые проводились прямо в гемба, дали хорошие результаты. Команда продемонстрировала их руководству, после чего было решено продолжить работу в этом направлении. Чтобы структурировать первый этап, команда организовала несколько ознакомительных мероприятий для менеджмента, собрав вместе около 70 директоров, начальников участков и бригадиров. Для них был организован семинар, который давал возможность познакомить людей с концепциями и инструментами кайдзен и бережливого производства на практике, в соответствии с японским принципом «учиться на собственном опыте» (см. рис. 2).

Игры, которые проводились во время семинаров по гемба кайдзен, помогли командам закрепить знания, необходимые для успешной реализации проекта и заручиться коллективной поддержкой. Теперь никто не сомневался, что при должном подходе кайдзен не только поможет провести анализ процессов на заводе в Жоинвили и выявить слабые места, но обеспечит улучшение результатов. Перед командой, которая освоила теорию на семинарах и горела желанием начать работу, стояла непростая задача: возглавить преобразования и достичь поставленных целей.

Каждую неделю проводился очередной семинар по гемба кайдзен, и люди постепенно начали понимать их важность для преобразования компании. Каждый новый кайдзен

-цикл давал положительный эффект. Еженедельно операционный директор лично проверял результаты и оценивал участие каждого, демонстрируя заинтересованность и поддержку со стороны руководства.

Было важно не только изучить существующие потоки создания ценности и наметить пути их изменения с помощью семинаров по гемба кайдзен, но и разработать стратегический план по каждому потоку, согласованный со стратегическими задачами Embraco. Это было необходимо, чтобы разбить общие задачи организации на задачи по каждому потоку создания ценности и заложить фундамент для изменения корпоративной культуры (рис. 3 и 4).

Кроме того, предстояло разработать структурированную систему мер по развитию людей с применением принципов «учиться на собственном опыте и учиться, обучая других». Для обмена передовым опытом в Embraco запланировали комплекс мероприятий под девизом «Наша цель – непрерывное совершенствование». Они обеспечивали обмен информацией о результатах деятельности кайдзен-команд (см. рис. 5).

Обучение на примерах

Результаты, которых добился завод в Жоинвили, превзошли все ожидания. Производительность выросла на 30 %, что позволило сократить капиталовложения на 45 млн долларов. Люди активно занимались непрерывным совершенствованием, продолжая двигаться вперед.

Эти успехи побудили компанию перейти к следующему этапу – международному бенчмаркингу. Отобрав несколько проектов своих зарубежных клиентов, кайдзен

-консультанты организовали для руководителей Embraco посещение их предприятий. Возможность увидеть иную реальность стала полезным опытом. Представители Embraco поняли, что достигнутое не предел и нужно стремиться к большему.

Вскоре появилась еще одна интересная возможность – провести внутренний бенчмаркинг, сравнив завод в Жоинвили с другими предприятиями Embraco за пределами Бразилии. Руководители заводов в Словакии, Италии, Китае и США посетили штаб-квартиру компании на юге страны, чтобы познакомиться с результатами работы бразильского завода (см. рис. 6).

В 2007 году компания начала развертывать проекты по непрерывному совершенствованию за пределами Бразилии. Зарубежные предприятия, каждое со своей культурой и своими проблемами, приступили к освоению кайдзен

. Стимулом для них стали результаты, полученные в Бразилии. Директора заводов Embraco анализировали показатели работы своих предприятий и разрабатывали собственные программы непрерывного совершенствования (рис. 7).

Чтобы обеспечить единство проекта, на каждом предприятии были отобраны лидеры, которые работали под контролем международных групп Kaizen Institute. Так на территории Китая, где не было местного представительства Kaizen Institute, поддержку проекта обеспечивала группа из Kaizen Institute Португалии, а заводам Embraco в Северной Америке помогали специалисты Kaizen Institute Бразилии.