Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• Когда дизайнер одобрит прототип, начинается изготовление опытной партии. Этот процесс включает разработку технологии производства. Изделия из опытной партии должны быть одобрены закупщиками.

• Фабрики получают информацию, собранную на этапе разработки, после чего составляется график производства и план поставок с учетом пожеланий закупщиков.

Ни для кого не секрет, что между дизайнерами и производством постоянно возникают разногласия. Дизайнеры жалуются, что при создании прототипов и опытных партий их идеи воплощаются в жизнь недостаточно точно, а специалисты, отвечающие за пошив, недовольны «абсурдными требованиями, которые невыполнимы».

Если устранить разногласия в штатном режиме не удается, может возникнуть два вида последствий. С одной стороны, это сдерживает творческий потенциал дизайнера и в критический момент может нанести ущерб успеху бренда на рынке. С другой стороны, невыполнимые идеи порождают проблемы с качеством, что приводит к росту числа возвратов, задержкам поставок, снижению оборота и росту затрат.

Новый курс

Руководство понимало, что для оптимизации творческого процесса разработки Rossimoda нужен новый образ мышления. Генеральный директор компании Фредерик Муноц уже имел опыт применения кайдзен и решил обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute в Италии.

Путешествие Rossimoda в кайдзен началось с обучения основам бережливого производства менеджеров, а затем мастеров и бригадиров. Основное внимание уделялось 5S, визуальному менеджменту и картам потоков создания ценности. Когда курс обучения завершился, была создана межфункциональная команда, в состав которой вошли представители всех фабрик Rossimoda.

Первым делом команда должна была наглядно представить существующий процесс с помощью карт потока создания ценности. Члены команды выполняли разные виды работ и по-разному смотрели на проблемы, поэтому было важно создать доверительную атмосферу, которая помогала бы людям услышать друг друга и располагала к откровенности. Чтобы создать такие условия, решено было действовать следующим образом:

Этап 1

. Вместе наблюдаем за процессом, не высказывая своего мнения.

Этап 2. Выдвигаем нестандартные идеи. Избегаем стереотипов и правил, творческое мышление приветствуется.

Этап 3. Выбираем лучшую из осуществимых идей и составляем черновой план внедрения.

Этап 4. Создаем новые рабочие стандарты.

Сначала команда составила карту создания прототипа, обнаружив массу лишних сложностей в существующем процессе (рис. 13). К примеру, когда членам команды понадобилось побывать в отделе планирования ассортимента, конструкторском бюро и у закройщиков, им пришлось несколько раз подняться по лестнице, потому что все помещения находились на разных этажах. Это порождало массу затруднений, поскольку порядок передачи изделия из одного подразделения в другое был непредсказуем и прототип часто несколько раз перемещался туда-сюда при поиске ответов на вопросы и решении проблем.

Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.

Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.

Переосмысление процесса

Стало ясно, что процесс, который казался линейным, не является таковым. Предсказать, каким образом конкретный прототип или эталонный образец обретет окончательный облик, было невозможно. Команда пришла к выводу, что вместо упорядоченной последовательности операций процесс напоминает блуждание в потемках: продукт перемещается взад-вперед, а поиск компромиссов и устранение проблем осуществляются методом проб и ошибок (рис. 14).

При составлении карт потоков создания ценности стало понятно, что «блуждание в потемках» – это нормально и такое положение дел не исправить. Команда должна была найти способ оптимизировать этот процесс.

Необходимо было улучшить взаимодействие людей при появлении проблем. К примеру, проблема с каблуками могла вызывать трудности при сборке и, чтобы сократить число передач проблемы из одной функциональной группы в другую, нужно было усовершенствовать обмен информацией.

Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.