Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

И Градинариу, и Бара были убеждены: кайдзен – это та система, которую они искали. «Кайдзен – это концепция, которая нам нужна, – сказал Бара. – Мы внедрим Kaizen Management System на новом заводе, чтобы стать сильнее и развивать свой бизнес в Европе. Чтобы добиться успеха, мало построить новый завод, нужно укрепить организационную систему и сделать людей сильнее».

После нескольких совещаний с представителями Kaizen Institute в Румынии, Бара решил начать внедрение Kaizen Management System (SMK), разработанной специалистами института системы управления на базе кайдзен, на новом заводе в Алба-Юлии. Проект начался в феврале 2011 года.

Стратегический план обучения

Компания начала «развитие организации с развития людей» – в соответствии с принципами системы управления Toyota. Предполагалось, что этот этап займет около трех лет.

Жульен Брату, директор Kaizen Institute в Румынии, сформулировал расширенную концепцию «Кайдзен путем гармонии», которая опиралась на принципы Toyota. Она разбивала процесс обучения на следующие квадранты:

Главная цель «Кайдзен путем гармонии» состояла в том, чтобы работать над всеми квадрантами одновременно, обеспечивая динамическое равновесие элементов.

Обучение велось в рамках двух программ: внешней, которую разработал Kaizen Institute в Румынии, и внутренней, разработанной исполнительным директором компании Чиприаном Градинариу, который стал координатором по внедрению SMK. Программы были согласованы между собой, что позволяло максимизировать их влияние на организацию и людей.

Кайдзен: организационно-стратегические мероприятия

Первым делом нужно было определить стратегическое видение компании. Это видение получило название «Supremia 2015» – участники проекта выработали его на двухдневной сессии по развертыванию политики (хосин канри). Такой подход позволил наметить направление движения и обеспечить мотивацию команды руководства.

Согласно «Supremia 2015» компания должна была войти в десятку ведущих европейских производителей сырья для пищевой промышленности. Для этого требовалось создать атмосферу, стимулирующую высокую результативность индивидуальной и коллективной работы, и внедрить систему управления Supremia, которая обеспечивает эффективность и результативность. Новое видение предполагало, что теперь управление оценивается с помощью сбалансированной системы показателей и направлено на разработку проектов по усовершенствованию и планирование конкретных действий.

Команда руководства приступила к разработке комплексной системы управления компанией, SMS. Первым делом нужно было выявить потоки материалов и информации на заводе. Наряду со стратегическими задачами были определены ключевые показатели эффективности и цели по качеству, затратам, поставкам и мотивации.

Кайдзен: организационно-операционные мероприятия

В любой организации, ориентированной на кайдзен, стратегическое планирование – это только начало. Ядро проекта – это обучение и наделение полномочиями работников гемба. Именно так создается культура кайдзен, которая делает возможным реализацию стратегического плана. Разумеется, это требует решить множество задач, применяя базовые инструменты и методы кайдзен: сделать рабочие процессы максимально эффективными, устранить потери, обеспечить качество, создать безопасную упорядоченную рабочую среду и оптимизировать эксплуатацию оборудования.

Процесс начался с серии семинаров, которые проводились на всех производственных и складских участках. Темы семинаров включали:

• выявление и устранение семи видов мýда (потерь);

• основы 5S;

• принципы и приемы визуального менеджмента;

• процесс стандартизированной работы.

Эти семинары не только давали базовую подготовку, они носили прикладной характер и позволяли участникам внедрять предложенные усовершенствования. С первых дней началась стандартизация работы – она позволяла фиксировать и воспроизводить такие улучшения, как:

• уменьшение расстояния, преодолеваемого операторами;

• продуманное размещение инструментов, чтобы работать без перерывов;

• повышение безопасности и общее улучшение условий труда.

На этом этапе рабочие получили представление о мýда и возможностях их устранения, а процессы в гемба стабилизировались благодаря стандартизации. Число стандартов, созданных на этом этапе, в общей сложности составило 161.

Во время следующей серии семинаров участники составили карты потоков создания ценности, выявляя потери и нестыковки в процессах создания множества продуктов. Затем они разработали карты будущего состояния, чтобы определить задачи усовершенствования. Основное внимание уделялось сокращению времени выполнения заказов, одной из важнейших проблем в пищевой промышленности.