Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

С помощью местных консультантов мы предложили каждому сотруднику использовать возможность выразить свои реальные представления и определить сферу интересов в структурированном виде. Основные выгоды от внедрения программ по инициированию изменений:

• самостоятельно полученная информация, в которой ключевое слово – «самостоятельно»;

• количественные выводы, указывающие относительную важность;

• репрезентативный, перекрестный объем выборки способствовал тому, что все группы почувствовали свою вовлеченность;

• обратная связь, которую осуществлял независимый от компании консультант, помогла избежать проявлений предубежденного и пристрастного отношения;

• наиболее значимый результат – это то, что работники стали считать как саму проблему, так и ее решение своим собственным делом. Они начали осознавать, что это их коллективная точка зрения.

Путем реализации этого процесса мы пробовали: 1) убедить большинство сотрудников в том, что изменения неизбежны; 2) продемонстрировать, что нововведения взаимовыгодны; и 3) создать реальное владение процессом изменений. Чтобы это произошло, были разработаны шесть нижеследующих ключевых стадий.

• Первая стадия: представление программы и информирование о ней. На этой стадии большое значение имеет вовлеченность профсоюзов.

• Вторая стадия: идентификация потребностей путем проведения углубленных собеседований и групповых дискуссий.

• Третья стадия: идентификация приоритетов и удовлетворенности. Она предполагает проведение опроса среди сотрудников, чтобы они рассказали о том, какой они представляют собственную идеальную работу в идеальных условиях, а также идентифицировали 45–50 потребностей и оценили их согласно собственным устремлениям.

• Четвертая стадия: анализ. Она завершилась наброском иерархической картины потребностей, приоритетов и удовлетворенности сотрудников различного уровня, занятых в разных подразделениях.

• Пятая стадия: обратная связь между данными и группами служащих.

• Шестая стадия: вывод. Были сформированы различные группы сотрудников, чтобы заняться решением проблем.

Проведенный анализ отношения персонала к стандартам показал, что зачастую они рассматривались как решения, обязательные для выполнения сотрудниками и касающиеся проблем, которые определило руководство компании. Эти решения часто содержали скрытый подтекст. В процессе внедрения кайдзен инициирование всех изменений, потребность в них, их приоритетность и степень неудовлетворенности стандартами – все это теперь определяли сами люди и поэтому рассматривали нововведения как свои собственные решения, а не навязанные сверху.