Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Это специально разработанный документ, в который совместно работающие сотрудники могут записывать любую идею совершенствования и представлять ее своим мастерам. Если они не в состоянии принять решение, то ситуация рассматривается командой для решения проблем. Другой механизм совместной работы – «Форма удовлетворенности потребителя», с помощью которой люди могут информировать о любой жалобе потребителя или других проблемах (см. рис. 26).

Непрерывное совершенствование

В каждом подразделении компании Sunclipse есть консультант, который разрабатывает различные программы, призванные гарантировать поддержку непрерывного совершенствования совместно работающим персоналом. Созданы также команды улучшения качества (КУК), члены которых встречаются каждые две недели, чтобы рассмотреть нерешенные проблемы и обсудить, как выполняются программы.

Мили муда

В подразделении St. Hart компании Sunclipse, которое находится в Калифорнии и производит гофрированный картон, консультант Пат Арнольд ввела такое понятие, как «мили мýда», чтобы визуализировать улучшения, сделанные людьми совместно. Для всеобщего обозрения была вывешена карта США, и всякий раз, когда предложение рабочего помогало уменьшать мýда, результат пересчитывался в мили и наносился на карту. Цель состояла в том, чтобы «путешествовать» по стране из St. Hart как исходной точки. Рядом с картой повесили список внедренных проектов кайдзен с соответствующими «расстояниями».

Дерево желания

Основные направления деятельности производственного подразделения Orange Kent H. Landsberg компании Sunclipse – управление, распространение, складирование и продажи. Когда подразделение впервые ввело систему подачи предложений, персонал проявлял к этому большой интерес, выдвигал много новых идей. Но спустя несколько месяцев консультант Стэйси Снайдер обнаружила, что начальный всплеск энтузиазма уступил место инерции мышления. Понимая, что надо использовать более наглядную программу, Снайдер изобрела «Дерево желания» («The Wish Tree»). Она разработала форму с простой структурой, которая позволяла людям свободно выражать свои мысли.

Оранжевое дерево (в соответствии с названием подразделения) повесили в офисе консультанта. Каждая идея подавалась в форме «Я хочу…» Белая ленточка, зафиксированная на каждой форме, отсоединяется от нее и прикрепляется к дереву. Когда люди начинают воплощать идею, белая ленточка заменяется оранжевым цветком. А когда проблема решается, вместо цветка появляется апельсин. Команда качества теперь рассматривает следующий шаг для вовлечения совместно работающих людей в проекты кайдзен.

Каждого мастера в этом подразделении попросили ежемесячно отчитываться перед менеджментом о том, что сделано за предыдущий месяц в отношении мýда на его участке. Дважды в месяц на совещаниях мастера изучают эти отчеты и обмениваются информацией о текущих делах, связанных с устранением мýда.

Вовлечение в кайдзен продавцов

Действия подразделения Kent H. Landsberg компании Sunclipse, которое занимается реализацией не только своей продукции, но и других фирм-производителей, – основа успеха всей компании. Однако у менеджмента были трудности с вовлечением продавцов в непрерывное совершенствование.

Ответственные за продажи говорили, что, так как их задача – рост объема продаж, они тем самым уже вовлечены в процесс непрерывного совершенствования и всякий раз оправдывали свое отсутствие на совещаниях по решению проблем тем, что слишком заняты, по уши в регистрации заказов потребителей или в отгрузке продукции. Они твердо верили, что не имеют отношения к каким-либо проблемам компании с качеством. Временами продавцы, казалось, считали, что земля вращается вокруг них.

Наконец менеджмент решил вернуться к основам: он прислушался к голосам внутренних потребителей и использовал полученные данные для убеждения продавцов. Их информировали, что многие из отправленных ими голосовых электронных сообщений не содержат одного или более из следующих компонентов информации:

• имени потребителя;

• номера заказа;

• имени покупателя;

• объема поставки;

• способа транспортировки.

На следующем совещании, проводившемся один раз в две недели, восьмидесяти менеджерам по продажам сказали, что в прошлом месяце они неверно оформили около семисот заказов. Однако все продавцы полагали, что «скорее всего, в этом виноват кто-то другой». Тогда каждому из них вручили запечатанный конверт, содержавший сведения о неправильно оформленных заказах. Когда менеджеры открыли свои конверты, то наступила долгая пауза. Впервые они поняли, что им самим пора менять методы своей работы. В результате к следующему месяцу осталось лишь 289 неправильно оформленных заказов.