Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Сима находит, что такая диаграмма очень полезна, поскольку позволяет увидеть как бы с высоты полную картину обеспечения качества в рамках компании. Когда во взаимоотношениях с потребителем возникают проблемы, руководство использует эту диаграмму, чтобы объяснить, как будет решен тот или иной вопрос. Потребителю остается понять и оценить усилия, предпринятые менеджментом.

Кайдзен-история[5]

Кайдзен-история – это стандартизированная форма для записи кайдзен-действий, выполненных небольшой группой (например кружком качества). Тот же формат используется для отчета о кайдзен-действиях, осуществленных администрацией и менеджерами.

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Шаги 1–4 относятся к планированию (P), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7–8 предусматривают воздействие (А). Форма кайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств – помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кайдзен-действиям.

Различные инструменты решения проблем часто представлены в кайдзен-истории, чтобы помочь читателю понять процесс.

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги:

1. Выбор темы. История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема. Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей. Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это – идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ – это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.

4. Определение контрмер на основе анализа данных.

5. Внедрение контрмер

.

6. Подтверждение эффекта контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение проблем.

8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам.

В качестве примера кайдзен-истории см. случай «Опыт кайдзен в компании Alpargatas».

Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

У многих компаний есть собственные стандартизированные методы решения проблем. Одни делают это в формате кайдзен-историй, о которых рассказывалось выше; другие применяют пошаговый метод

кобецу кайдзен, популярный в рамках всеобщего ухода за оборудованием (TPM); третьи используют «процесс восьми дисциплин» (8D), позаимствованный в автомобильной промышленности. Между тем я обнаружил, что существующие стандарты часто не выполняют своей функции – их не соблюдают, не улучшают и не пересматривают в процессе работы.

Все более популярными сегодня становятся отчеты формата A3. Это методика решения проблем, когда для описания сути проблемы, ее анализа и корректирующих действий используется стандартный лист формата A3. Данный подход был разработан в Toyota: его основа – кайдзен-история, за которой следует процесс из восьми этапов. В начале 2000-х годов Toyota, которая давно превратилась в транснациональную корпорацию и продолжала стремительно расти, решила стандартизировать свой подход к решению проблем. Так родился подход, получивший название Toyota Business Practice (TBP) – деловая практика Toyota.

Решение проблем методом TBP включает восемь этапов:

1. Описать проблему.

2. Проанализировать проблему.

3. Поставить цель.

4. Выявить первопричину.

5. Выработать контрмеры.

6. Внедрить их.

7. Оценить процесс и результаты.

8. Стандартизировать эффективные процессы.

На первый взгляд этот подход, похожий на другие методы, включающие восемь этапов, кажется очень простым. Таковы многие кайдзен-методы: чтобы добиться успеха, надо знать несколько несложных принципов и строго соблюдать их (рис. 4–2).

Крис Шрандт – старший консультант Kaizen Institute. Он занимается вопросами качества более тридцати лет. Десять из них он проработал в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки, менеджером по обеспечению качества. За это время он составил множество отчетов формата A3. Позднее он обучал подходу TBP представителей самых разных организаций – от предприятий сферы обслуживания до производственных компаний. Он рассказывает, как ведут себя его ученики, составляя отчеты формата A3 и решая проблемы методом TBP: