Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);

• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);

• учет ненормальностей и немедленные действия по ним;

• создание здоровой производственной среды.

Первичная обязанность мастера – работа с ненормальностями на рабочем месте. Ниже представлены ситуации, которые их содержат:

• невыполнение стандартной рабочей процедуры;

• отклонения в рабочих процедурах операторов, материалах или комплектующих;

• отказ в работе оборудования, инструмента или оснастки;

• брак или появление симптомов его возможного появления;

• выход процесса из управляемого состояния или обнаружение необычного распределения на контрольной карте.

Прежде всего, мастер должен знать, в чем состоит ненормальность. В стандартах следует определить условия, которые к ней приводят, и объяснить шаги, которые надо предпринять при их возникновении. В большинстве стандартов указано, как действовать правильно, но не определено, что такое ненормальность и что делать для ее устранения.

Если в процессе появились какие-то отклонения, мастер должен сразу же идти в гемба, убедиться в случившемся на месте или исходя из поступившей информации, а затем быстро принять меры. Для этого он или она должны следовать пяти принципам гемба.

В ряде компаний проводятся трехминутные совещания с операторами в гемба. На них мастера рассказывают о недавно замеченных ненормальностях, о том, какие срочные корректирующие действия они предприняли, и о мерах, одобренных в качестве постоянного решения возникших проблем. Иногда на таком совещании менеджер дает свои комментарии и руководящие указания, что обеспечивает хорошую возможность обучения мастеров, а также способствует коммуникации между мастерами и их начальниками.

Один день из жизни лидера группы Toyota Motor Manufacturing, Кентукки

Первоочередные задачи управления производством в Toyota Motor Corporation – это безопасность, качество и дисциплина поставок, – именно в таком порядке. Чтобы добиться качества, необходима безопасность. Чтобы обеспечить своевременные поставки, нужны безопасность и качество. В данном случае предполагается, что планируемый уровень затрат и объем производства уже обеспечены. Вторая важная задача руководителя низового звена – это развитие членов команды. Он должен быть готов обучать лидеров команд производственной системе Toyota (TPS), что позволит им при необходимости взять на себя его функции.

В свое время Стив Буркхалтер был лидером группы в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки. Теперь он работает консультантом, помогая компаниям внедрять систему управления, подобную той, что применяет Toyota. Стив, хорошо знакомый с практикой управления и обучения в Toyota, делится своим опытом:

Основа производственной системы Toyota – это культура, которая требует взаимного уважения и доверия между членами команды и руководством. Система опирается на совокупность своего рода мини-компаний, каждой из которых руководит лидер группы. Показатели их деятельности согласуются с общими целями компании. В группе, образующей мини-компанию, бывает до пяти команд (в этом случае в ней один лидер и пять лидеров команд), а в каждой команде – до семи членов (их число зависит от подразделения).

Член команды, который хочет получить повышение и стать лидером команды, лидером группы или менеджером, должен пройти соответствующий курс обучения TPS. Он должен владеть такими инструментами и методами, как визуальный менеджмент, стандартизированная работа, решение проблем, быстрая переналадка, всеобщий уход за оборудованием, канбан, хейдзунка, дзидока

и др.

Один из важнейших инструментов TPS – стандартизированная работа. Ее основные ориентиры – это стандарты качества и безопасности. Они служат для членов команды ключевыми контрольными точками при осуществлении процесса. Примеры таких контрольных точек, которые перечислены в ведомости стандартизированной работы, показаны на рис. 9–2.

Пройдя тренинг по производственному инструктажу, лидеры команды после проверки лидером группы получают право передавать свои знания другим и начинают обучать членов команды. Такой подход к обучению помогает «встраивать качество в стандартизированную работу». После обучения стандарту члены команды знают, как изготовить конкретный узел и какие ключевые точки безопасности и качества нужно проверить, выполнив соответствующую операцию.

Лидер группы начинает свой день с совещания-летучки, где сообщает новости компании, ставит задачи на предстоящий день, рассказывает о проблемах с качеством (по данным поставщиков или предыдущей смены), об изменениях в расстановке персонала, о текущих проектах и выражает признательность членам команды, проявившим себя.